На смену бирюзовой модели приходят сиреневые компании

Спиральная динамика, разработанная Клэром Грейвсом, представляет собой модель, которая объясняет эволюцию человеческого сознания и, как следствие, организаций. Она представляет разные уровни развития (или волны) в виде цветов, где каждый цвет обозначает различные ценностные системы, восприятие мира и методы управления.

Первые шесть уровней включают бежевый (инстинктивный), фиолетовый (магический), красный (эгоцентричный), синий (авторитарный), оранжевый (достижение) и зеленый (коммунальный). Компании на этих уровнях обычно имеют иерархическую структуру, четко определенные правила и процедуры, а также ценности, основанные на конкуренции и достижении. Далее идет желтый уровень, где уже есть элементы самоорганизации и гибкие рабочие структуры.

Бирюзовый уровень (в оригинале был цвет морской волны) считается одним из наиболее современных и прогрессивных. Бирюзовые организации ставят перед собой цель не просто прибыли или роста, но и создания благоприятных условий для всех участников процесса: сотрудников, клиентов, общества и окружающей среды.

Почти все компании, которые заявляют себя бирюзовыми, таковыми не являются. Часто это лишь Employer branding, и не стоит забывать, что компании мало принять решение о переходе к другой модели, нужно еще учитывать реальное поведение всех сотрудников, а не только топ-менеджеров, от которых исходит инициатива:

Однако, бирюзовая модель уже начинает показывать признаки устаревания в связи с переходом на удаленный режим работы и со стремительно повышающимся уровнем осознанности людей.

Когда Клэр Грейвс в 1952 году формулировал теорию Спиральной динамики, корпорации устраивали на работу людей на должности, за деньги покупая время нанятого сотрудника и привязывая его к “месту”. Местом был офис, кабинет или завод. И человек приходил в назначенное время на свое место, чтобы занимать свою должность и вести себя в соответствии с должностными инструкциями.

Но современный мир труда значительно изменился по сравнению с его промышленной моделью. И есть корпорации, которые поменялись вместе с ним в том, что привязка к месту больше не нужна (удаленная работа закрепилась законодательно), теперь результаты работы, а не время, проведенное в офисе, стали важнейшим показателем продуктивности.

Это смещение акцента стимулирует создание культуры, основанной на выполнении задач и достижении целей, которую Грейвс в 1952 году предсказать не мог, поэтому 70 лет спустя нам нужно дать определение для нового типа корпоративной культуры без графика работы, но с элементами децентрализации, распределенного лидерства и участия.

Бирюзовые организации представляют собой важный шаг вперед в развитии корпоративной культуры, но они не являются конечной точкой. Поэтому вопрос о том, что следует за бирюзовым уровнем, остается открытым.

Когда в компании работают люди не с уровнем мышления «с 9 до 6» и только ради заработной платы, а по призванию с уровнем мотивации «мне важно, что я делаю, с кем я это делаю и для чего я это делаю», которым важно, из чего состоит продукт и что он приносит людям; когда движущей силой является призвание, а ценностью - самореализация, лишним будет любой график, кроме того, что человек сам себе формирует.

Когда отношения между компанией и сотрудниками выстраиваются на доверии и без контроля; когда людям интересна их работа; когда компания делает все возможное для личного, духовного и профессионального развития сотрудников, можно говорить о новой модели корпоративной культуры - более гибкой, эмпатичной и ориентированной на команду - сиреневую.цвет ассоциируется с уютом и спокойствием, а еще - с самоорганизацией и с деревом, за которым не нужен надзор/ контроль или дополнительный полив/ внешняя мотивация.

Эмерджентность обозначает явление, при котором из взаимодействия между отдельными элементами системы возникают новые, не предсказуемые свойства. В контексте команды - это формирование новых идей, процессов или решений, которые не смогли бы возникнуть при работе сотрудников по отдельности. Эмерджентность в командной работе - это ключевой фактор, который может улучшить результаты компании. Чтобы использовать его потенциал, компании должны создавать условия для эффективного взаимодействия и сотрудничества в командах, стимулировать обмен знаниями и обучение, а также поддерживать культуру инноваций и открытости к новым идеям.

В традиционной модели труда, отпуск часто воспринимается как необходимое средство восстановления после продолжительных периодов интенсивной работы. Это время, когда работник переключает свое состояние с рабочего на свободное, с целью отдохнуть и восстановиться.

Но когда работник выбирает свой собственный удобный ему график, работает только над проектами и задачами, которые его вдохновляют, и чувствует себя свободным, отпуск в привычном смысле не нужен. Само определение отпуска как смены рабочего состояния на свободное априори не может быть у свободного человека. Свободный человек занимается тем, что приносит ему удовлетворение, и получает вознаграждение за свои результаты. Несвободный человек - разделяет свое время на рабочее и личное, продавая часть своего времени за деньги.

Для свободных людей отпуск может стать не столько перерывом от работы, сколько периодом для личного и профессионального развития, изменения окружения или занятия новыми проектами. У увлеченных и работающих вне офиса людей труд интегрирован в повседневную жизнь гораздо сильнее, чем раньше. Работа перестает быть участком, изолированным от остальной жизни. Это отражает более глубокую тенденцию к интеграции труда и личной жизни, где работа становится не только средством к существованию, но и основным источником удовлетворения и самореализации.