«Бутерброд» уже не тот: как руководителю давать и получать обратную связь

Разберёмся, как давать фидбэк сотрудникам, чтобы они работали лучше и не шерстили сайты с вакансиями, а также не боялись критиковать вас.

Кажется, что любая обратная связь помогает сотруднику развиваться, но это не так. Зачастую жёсткая критика не прибавляет мотивации, а делает только хуже. Подчинённые, которых регулярно отчитывает босс, стремятся уйти из компании. Это подтверждает исследование Gallup — 4 из 5 человек не выносят негативной обратной связи и ищут новую работу.

К счастью, многие руководители чувствуют, когда фидбэк демотивирует сотрудников, и стараются его смягчить. В ход идут спорные методы вроде «бутерброда».

В этой статье разбираем популярные формулы, по которым советуют давать обратную связь, и объясняем, что с ними не так. А ещё рассказываем, как лучше критиковать и запрашивать честную обратную связь. Темы похвалы в этой статье не касаемся — это тянет на отдельный текст.

Суть «бутерброда» в том, чтобы давать обратную связь по схеме: похвала — критика — похвала. Это может выглядеть так:

«Привет, Андрей! Хочу обсудить твою презентацию. Видно, что ты хорошо изучил тему — статистика очень убедительна, а графики здорово её иллюстрируют. Но я заметил, что выступлению не хватает структурности — написал в комментариях, где нужно упорядочить текст и какие разделы поменять местами. Зато финальный слайд вышел просто отличный. Он хорошо подчёркивает ключевые моменты — при доработке смело ориентируйся на него!»

У каждой составляющей здесь своя роль:

Первая похвала вызывает доверие сотрудника и располагает к диалогу.
Критика указывает на то, что именно нужно улучшить.
Вторая похвала заканчивает мысль на позитивной ноте и как бы сглаживает осадок от критики.

Но это в теории, а на практике у метода есть минусы:

Плохая обратная связь перечёркивает всё хорошее, поэтому метод бутерброда деморализует — к такому выводу пришли психологи Рой Баумистер и Джон Тирни в своей книге «Эффект негативности».

Чтобы хорошие новости имели продолжительный эффект, мозг должен передавать их из кратковременной рабочей памяти в долговременную. Этот процесс нарушается, когда за хорошими новостями следует негатив. Мозг тратит столько энергии на новую угрозу, что предыдущие приятные вещи теряются.

Если завершить диалог на хорошей ноте, у людей меньше мотивации что-то менять — к такому выводу пришли психологи Анджела Легг и Кейт Суини.

Получается, если руководителю важно не обидеть сотрудника, он должен закончить разговор на похвале. А если ему нужен результат, то на критике.

У сотрудников, которые регулярно получают «бутерброды», пропадает доверие к руководителю. Любой позитивный фидбэк кажется им неискренним, ведь за похвалой всегда следует критика.

«Бутерброд» повышает тревожность руководителей. Кажется, что начать трудный разговор проще с чего-то позитивного, но американский психолог Роджер Шварц считает, что это только усугубляет ситуацию.

Чем дольше босс говорит о сильных сторонах подчинённого и оттягивает критику, тем сильнее растёт его внутреннее напряжение. Так происходит, потому что он выжидает момент, когда придётся сообщить плохие новости.

Получается, что «бутерброд» совсем не помогает сотрудникам воспринимать критику легче, ещё и усугубляет моральное состояние руководителя.

Существует две модели, которые часто используют, чтобы давать обратную связь.

BOFF

Behaviour — поведение. Перечислить действия, которые стали причиной проблемы.
Outcome — результат. Описать проблему.
Feelings — чувства. Рассказать о последствиях проблемы и о чувствах, которые она вызывает.
Future — будущее. Обсудить, что сделать, чтобы не допустить подобных проблем в будущем.

Например:

«Юля, в последнее время ты часто опаздываешь на собрания и упускаешь часть важной информации. Чтобы ввести тебя в курс дела, приходится задерживать твоих коллег, хотя они могли бы заниматься более важными задачами. Давай обсудим, как предотвратить эту проблему в будущем. Может, ты будешь вести ежедневник, чтобы тщательнее планировать время?»

Недостаток модели BOFF в том, что он совсем не рассматривает причины, по которым сотрудник допустил ошибку. Возможно, Юля из нашего примера опаздывает на собрания, потому что постоянно выполняет работу за коллег. А начальник предлагает ей ежедневник вместо того, чтобы перераспределить задачи между сотрудниками.

SOR

Standard — стандарт. Описать правила, по которым должен работать сотрудник, и напомнить причины, по которым их ввели.
Observation — наблюдение. Рассказать, какая произошла проблема.
Result — результат. Рассмотреть последствия.

Например:

«Петя, в нашей компании для всех операторов колл-центра есть единые скрипты. В них описано, как общаться с человеком, даже если он ведёт себя неадекватно. Мы послушали записи и заметили, что ты перестал их использовать и препираешься с клиентами. Они недовольны — а это может навредить репутации компании».

Важно, что модель SOR подходит только тем компаниям, где есть утверждённые должностные инструкции для специалистов. Если каждый раз выдумывать новые правила, обратная связь по модели SOR будет бесполезна.

Проблема всех моделей в том, что со временем сотрудники начинают их замечать. Такая обратная связь «приедается» и уже не даёт желаемого эффекта. Поэтому мы не можем привести чёткий алгоритм, как именно давать обратную связь.

Но вот три правила, которых точно стоит придерживаться.

1. Общаться один на один. Если давать обратную связь человеку при других подчинённых, он будет думать не о фидбэке, а о том, как выглядит в глазах коллег. С таким настроем он, скорее, будет защищать себя, чем внимать вашей критике.

2. Критиковать не человека, а работу. Почувствуйте разницу:

«Простить столько ошибок в отчёте можно разве что стажёру. Но ты-то опытный сотрудник!»

или

«В третьем и пятом разделах отчёта есть ошибки».

Во втором случае руководитель не переходит на личности и не намекает, что сомневается в профпригодности подчинённого. Такая обратная связь не воспринимается как нападки и помогает сохранять мотивацию сотрудника.

3. Делать подчинённого участником диалога. Обычно первая реакция на критику — желание оправдаться, защитить себя. Чтобы сотрудник изначально не был настроен враждебно, можно спросить его собственного мнения о ситуации.

А если есть конкретные показатели продуктивности, например цифры продаж или аналитика, можно показать их сотруднику и обсудить. Если сотрудник отказывается признавать свои ошибки, вы сможете на них указать. Но большинство людей обычно находит, что стоит улучшить, и вы можете подтвердить мнение сотрудника и рассказать своё видение проблемы.

Главная загвоздка в том, что подчинённым трудно критиковать руководителя. Страшно, что он запомнит негативную обратную связь и затаит обиду, а потом бац — и лишит премии. Многие руководители это понимают и не запрашивают фидбэк, чтобы не ставить сотрудников в неловкое положение.

Да и сами руководители зачастую не хотят спрашивать мнения сотрудников. Кажется, что так размываются границы дозволенного — и вот руководитель уже не авторитет, а простой коллега, любые решения которого можно комментировать.

Но посмотреть на себя глазами подчинённых полезно — это поможет увидеть сильные стороны и зоны роста. Вот что может помочь получить адекватную обратную связь:

Скажите сотрудникам, что вы цените их мнение. Честно расскажите, зачем вам нужны их отзывы, и покажите, что готовы выслушать и учесть их мысли и идеи.

Создайте безопасную обстановку, чтобы они могли свободно высказывать мнение без страха негативных последствий. Например, можно сделать анонимные анкеты.

Если у вас есть конкретные области, по которым вы хотите получить обратную связь, расскажите о них. Это поможет сотрудникам сосредоточиться и рассказать полезные наблюдения.

Задавайте открытые вопросы, чтобы побудить сотрудников к более развёрнутым ответам. Например, вопрос «Вам нравится работать под моим руководством?» можно заменить на «Какие трудности вы испытываете в работе со мной и как я могу их преодолеть?»

А как вы даёте или запрашиваете обратную связь? Поделитесь своими способами в комментариях.