Кейс OZON: доверили онбординг новичков собственным сотрудникам. Результаты внутри ⚡
Как вместе с командой создать систему наставничества, которая помогает новичкам влиться в коллектив?
Привет! На связи команда TEAMLY. Мы создаем платформу для совместной работы и управления знаниями. Это российский аналог Confluence и Notion, который разработала компания QSOFT. Более 15 лет мы разрабатываем высоконагруженные системы для Enterprise-клиентов.
На нашей апрельской конференции мы собрали классных экспертов-практиков, которые поделились опытом в управлении знаниями. Среди них была и Елизавета Князева — директор по обучению и развитию маркетплейса Ozon.
Она рассказала о том, как вместе с командой они создали систему наставничества, которая помогает новичкам влиться в коллектив. Такая система идет вразрез с привычным подходом, когда из команды почти рандомно выбирается человек, который должен провести экскурсию для новенького. При таком подходе не замотивирован никто — ни наставник, ни новый работник, ни руководство.
Так как же выращивают сильных наставников в Ozon? Передаем слово Елизавете!
Индивидуальная работа
В Ozon работает около 40 тысяч человек. Это население небольшого города вроде Салехарда. Только в Салехарде все заняты своими делами и заботами, а в Ozon все сотрудники заинтересованы в стабильной работе компании.
Это априори понимает каждый, но далеко не все могут для себя сформулировать, в какую компанию они пришли работать, какие у нее цели и ценности, а также свое место в этом большом деле. Чтобы донести ценности компании и мотивировать каждого выполнять работу с отдачей, мы занялись разработкой системы онбординга.
Мы исходили из тезиса, что главный инструмент управления знаниями — люди. Поэтому сошлись на том, что индивидуальная работа с каждым новичком — самый эффективный путь, хоть на первый взгляд он кажется громоздким. Нам предстояло создать систему подготовки наставников.
И, забегая вперед, скажу, что у нас получилось.
Первым делом мы, конечно, отправились гуглить. Но быстро поняли, что опыт каждой компании строго индивидуален и несет массу неявных знаний.
Да, можно брать общий подход и структуру, но мы прекрасно понимали, что надо провести и большую собственную работу.
Мы внедрили OZON GURU — модульную программу обучения наставников.
Её цель в том, чтобы любой сотрудник мог добровольно стать наставником для новичка, имел бы четкий алгоритм действий и обладал всеми инструментами для этого.
«Ну давай, удиви меня»
Некоторые отнеслись к идее обучения скептически. Мол, что такого удивительного вы можете мне рассказать о моем деле, чего я сам не могу рассказать новичку? Но у нас были случаи, когда человек понимал, что хоть он и профессионал в своем деле, но быть наставником в этом пока не готов.
В OZON GURU мы сосредоточились на изучении 4 основных сфер:
- Осознание своей роли. Наставник – кто ты для новичка?
Готовность направлять. Ставить цели сложно, особенно для людей не из руководящих должностей.
- Умение обучать. Наставник должен уметь снимать срез знаний, а не просто давать теорию.
- Эмоциональный интеллект. Новая работа и обучение – это стресс, а в стрессе эмоции могут выходить на первый план. Задача наставника – показать, что здесь безопасная среда, а сам он является другом, а не экзаменатором.
Успешно объединять все эти роли — сложная работа. И именно обучение этому происходит в нашей модульной программе. Она рассчитана на 3 недели и в неё может вписаться любой сотрудник, который проработал в Ozon полгода.
💡 Что примечательно: раньше в наставники мы брали только после 3 лет работы. Но потом решили сократить, потому что с одной стороны, все процессы ускоряются, с другой – компания активно растет.
Немалую роль в этом ускорении сыграла наша же система наставничества. Новые сотрудники, взрощенные первыми наставниками, быстрее адаптировались в компании и готовы были сами стать коучами.
Своя платформа с геймификацией и ачивками
Платформа OZON GURU представляет собой геймифицированную программу с полным погружением участников.
Она включает:
- Самостоятельное изучение курсов. Здесь все участники в своем темпе изучают теоретическую базу.
- Выполнение практических задач, чтобы теоретические знания получили подкрепление.
- Разбор полученных знаний на воркшопах, в том числе в формате групповых заданий.
Мы заинтересованы в том, чтобы люди сами хотели становиться наставниками, поэтому помимо крутой программы продумали систему ачивок. А раз в полгода мы смотрим рейтинг наставников, и те, кто лидирует, получают ценные призы.
Крупнейший бонус сейчас – сертификат ДМС для близкого человека.
Как попадают в этот рейтинг?
Скиллы наставников оценивают сразу несколькими способами: с помощью автоматизированной системы оценки и на основе отзывов коллег-наставников и подопечных, ради которых вся эта система и существует. Это происходит в фоновом режиме — все оценки ставят на разном этапе работы, а раз в полгода мы просто открываем дашборд и смотрим.
📈 Немного цифр для понимания эффективности:
- более 500 обученных наставников;
- полезность программы – 9,5 баллов из 10;
- NPS (индекс лояльности потребителей) – 85%;
- профессионализм тренера – 9,8 баллов из 10.
Есть над чем работать, но в целом это очень высокие оценки.
Как наставничество работает на деле
Итак, у нас есть около 500 наставников и постоянный поток новичков. Но как они находят друг друга?
Распределение зашито в автоматизированную систему — никто вручную не указывает, кто кого будет обучать. Адаптация сотрудника начинается с момента, когда он принял оффер. Сразу после этого системой определяется его наставник, и теперь уже наставник получает предложение взять под крыло этого новичка. Когда главные действующие лица определены, наставник приступает к работе.
Через 3 месяца онбординга новичок продолжает работать самостоятельно. Но он может продолжать развивать фокусные навыки у менторов компании. И надо сказать, многие сохраняют мотивацию на месяцы вперед. Что еще раз подчеркивает эффективность системы.
В самом начале наставник готовит индивидуальный план развития сотрудника. Через три месяца сверяют этот план с реальными показателями и делают выводы о том, насколько наставник сумел разглядеть таланты нового человека.
Это, с одной стороны, добавляет баллы в личный рейтинг, а с другой — помогает в деле управления талантами. А это целый раздел в вопросах knowledge management, достойный отдельной статьи.
А каков прок от всей этой системы наставникам? Им оплачивают работу с новичками, обучение, развитие управленческих компетенций? Как решается вопрос утечки времени, когда вместо своих задач наставник вынужден что-то разъяснять?
Смотрите, во-первых, наставники помогают новичку освоится, значит и процесс онбординга у него пойдет быстрее. Он будет лучше работать и меньше косячить. Во-вторых, это потенциальная лояльность, значит будет меньше текучки. В-третьих, сами наставники пока обучаются и объясняют что-то другим, тоже профессионально прокачиваются сами.
Другой момент, что наставниками хотят быть не все, но принудительно это никому не вменяется в обязанность.
Про вопросы расчета зарплаты - тут подсказать не можем. Думаем, это конфиденциально. Но программа обучения и развития скиллов точно за счет компании, потенциальный наставник её не оплачивает.
А по поводу времени: любой руководитель всегда что-то разъясняет и отщипывает время у своих задач. Просто тут компания помогает ему лучше организовать этот процесс, а не просто бросает в воду.
Так в том и дело, что руководитель разъясняет, ему это время оплачивается. Его задача всех настроить и ставить задачи понятным образом. Из статьи же, и ваших ответов очевидно, что происходит подмена понятий. И вместо руководителей или спецов по обучению с ЗП = 2х (или 3, 4, 5), которые должны заниматься подобными вещами, Озон переносит задачу обучения на обычных сотрудников с ЗП = х. Якобы, чтобы им же в будущем было проще работать вместе. По факту это экономия за счёт сотрудников, никакой инновации тут нет. А раз у сотрудников нет реальной мотивации (самый большой бонус, как у вас написано - полис ДМС на родственника, который получают единицы раз в полгода), то вся система в целом порочна и неадекватна. Наставники для галочки обучают, отсекая только тех, кого и нанимать не должны были, а обучаемые также для галочки оценивают, чтобы не испортить отношения.
Извините, просто сначала прочитали "Какой прок от этой системы с наставниками", это меняет контекст разговора). В Озоне есть и руководители, и специалисты по обучению, компания большая. Но растет она реально огромными темпами, чуть позже ссылку, видели цифры темпов роста. И наверное, для них действительно рациональнее разделить эти вещи. В том числе и с точки зрения финансового вопроса, мы же при капитализме живем)
Для наставников все-таки разработана хорошая программа обучения, и участие в ней добровольное. Значит компания в них все-таки и деньги и время спецов по обучению вкладывает. Что в этом неэтичного?
Я задала в конце первого комментария конкретный вопрос: Как решается вопрос утечки времени, когда вместо своих задач наставник вынужден что-то разъяснять?
Вы на это не ответили, кроме "руководитель тоже тратит время". Исходя из такой формулировки я предполагаю, что работает стандартная система "вы должны успеть и свои задачи, и "добровольно" взятое наставничество за то же время и те же деньги". Поправьте, если ошибаюсь.
То, что топ-менеджеры выбили деньги на премии себе за такую классную программу "у нас все дашборды зелёным залиты!" - это несомненно. Мой вопрос - какая часть этих средств доходит до конечных исполнителей.
Неэтично и незаконно бесплатно использовать опыт сотрудников для решения задач, которые не входят в их обязанности.
Ты задаешь явно неудобные вопросы))) и правильно!
Что за мантра «как решается вопрос…», наставничество это работа, значит наставник сделает чуть меньше рабочих задач, а может и не меньше, по разному бывает.
Вовсе не везде и не всегда это решается так. Я чаще сталкивалась с позицией "сделай все в срок, хоть в личное время сиди - твои проблемы". Потому и задан вопрос, на который автор пока не ответил.
И как в такой парадигме работает наставничество? Вопрос риторический, ибо в этом случае если человек соглашается это делать просто так, ну значит ему норм.
"На отвяжитесь" оно работает - люди переходят в режим максимального сохранения энергии или итальянской забастовки. Растёт текучка, падает качество сервиса. Потому меня и заинтересовала система, расписанная в статье. На словах выглядит здорово, но высоченные оценки смущают, мягко говоря. А при попытке выяснить мотивацию сотрудников участвовать в подобной схеме, мы упираемся в "коммерческую тайну" и "заявки подаются добровольно".
Да, согласны, такое бывает. Очень жаль, что вам пришлось с эти столкнуться, понимаем как это может быть обидно.
Но это не значит, что так бывает во всех компаниях,
Мы не зря подчеркнули, что участие в программе действительно добровольное. Даже заявки участники подают сами))
"А каков прок от всей этой системы наставникам? "
Свои навыки управленца прокачать,. Так бывает, что из линейного сотрудника человек хочет стать руководителем, но ему не хватает софт-скиллов в первую очередь. Есть программа, которая как раз помогает их прокачивать. Это на самом деле хорошая перспектива, жаль что это мало где принято. Я бы сама хотела подобное обучение, только мне приходится его не в компании получать, а самой за это платить и шишки набивать.
Проблема в том, что если у человека нет полномочий, то и управлять он не может. И все эти навыки управленца - чистая фикция. Если вы не являетесь руководитедем, то подобное "наставничество" - это лишь рекомендации одного сотрудника другому. Управление предполагает не только и не столько передачу опыта, сколько распределение ответственности. Здесь этот элемент отсутствует, поэтому это не прокачка управленческих навыков, а просто воззвание к людской гордыне.
Да, руководитель — это ответственность. Чтобы её нести, нужно прокачивать другие мышцы, и это даже не хард-скиллы. И если ты никогда никем не руководил, приобрести опыт наставника, а потом с этими навыками двигаться наверх - это нормально. Наставник несет ответственность за подопечного. На мой вгляд, это неплохая учебка для руководителя, потому что потом будут работать похожие механизмы. Потому что единственным и самым главным руководителем может быть только собственник компании. В любом другом случае всегда есть руководители сверху. С этой иерархией тоже нужно уметь считаться
"приобрести опыт наставника, а потом с этими навыками двигаться наверх - это нормально."
Нормально. Но не за бесплатно)) Если вас заставляют нести ответственность за подопечного, никак это не компенсируя - вас обманывают.
Поэтому я и задала авторам статьи вопрос о компенсациях/плюшках/доплатах. В статье это освещено почти никак, значит эту тему почему-то обходят, прикрываясь лестью "вот какие прогрессивные решения принимает озон, в 6 раз снизил требования для наставников". Только вот за 6 месяцев в работы в компании, тем более такой крупной как Озон, человек только-только сам начинает осваиваться и понимать, что вообще происходит. А значит, реально наставлять кого-то он в принципе не способен. И вся эта программа - фикция для красивых отчётов.
Дело не в лести) Просто вопрос, сколько, кому и за что они платят — это коммерческая тайна Ozon. Мы не считаем корректным озвучивать эти цифры.
Вы ведь в курсе, что зарплата не является коммерческой тайной в РФ?)))
Да никто и не просит цифры до копеек указывать.
Просто полное отсутствие информации вида "наставники получают прибавку к зп" намекает, что они не получают ничего. А значит и реальной мотивации хорошо выполнять эти задачи у них нет. Это объясняет снижающееся качество работы сервисов Ozon.
Честно говоря, у нас вообще ни намеков ни подозрений на этот счет не возникало) Потому что когда компания вкладывает в обучение, а сотрудники добровольно подают заявки на участие в программе — это честная система. Это вклад с обеих сторон.
У нас блог об управлении знаниями и обмене опытом в компании. Вопросы расчета зарплат и компенсаций просто не являются объектом нашего профессионального интереса.
Если это обучение годится только для внутренних целей компании - что тут честного? Грубо говоря, какова рыночная ценность сотрудника с ачивкой "я был наставником в Ozon"?
Имхо, честная система - это когда за внутренним обучением идёт повышение в должности и грейде (та самые зп и плюшки). Или когда компания компенсирует часть или всю стоимость обучения универсальному навыку, при не самых высоких ЗП в секторе.
Любая система наставничества должна подразумевать измеримое вознаграждение для наставников. В противном случае их знания обесцениваются. И если вы игнорируете вопросы мотивации в управлении - какой смысл в подобных статьях в принципе?
Елизавета Князева — директор по обучению и развитию маркетплейса Ozon как мне кажется, очень плохо выполняет свою работу, т.к. сотрудники озона (что в поддержке, что в доставке, что при работе на складах) работают очень плохо - как результат - куча жалоб от покупателей и селлеров на данном ресурсе
А что здесь нового? Не знаю как в Озон, но в основном работники своих компаний итак загружены своей работой, поэтому вряд ли добровольно пойдут нагружать себя еще и системой наставничества. Другое дело, когда работа отходит на второй план и человек занимается только наставничеством. Но это хорошо, если потом руководитель не будет нагружать текучкой, что вряд ли реализуемо. Также интересна система мотивации - по какому принципу наставник будет заинтересован поскорее обучить подопечного или передать весь свой опыт (тяжелонакапливаемый).
Мотивация у разных людей по-разному работает. Вот например, я работаю и мне свалился ученик, за которого не доплачивают. Ну так у меня есть 2 варианта:
1. Поговорить с руководителем, мол обязанностей стало больше а зп нет
2. Взять его, но в резюме написать. "Есть опыт наставничества". И новому работодателю так и продавать себя подороже.
Если меня ещё научат за деньги работодателя софт-скиллам каким-нибудь, это тоже мне же плюс в копилку, навыки-то остаются у меня. Они мне в любом случае создают добавочную стоимость. Так как мотивации-то нет? Я реально не понимаю
Не так давно сам проходил этот квест - был новичком в Озоне (ОзонТехе).
Достаточно общие слова, мало правды. "Наставник не экзаменатор" все, кто знаком с процедурой ревью в этой компании знатно поржут с этой фразы. "У нас принцип олимпиадный!" Быстрее выше сильнее, выбери любые 2 что ли?
Опять же - наставник это тот, кто презентации показывает новой партии новичков от 20 до 50 человек или руководитель? Кстати единственная нормальная часть адаптации - 1:1 с руководителем, но это вроде отраслевой стандарт.
А вот про корпоративные ценности и культуру уже смешно слушать, особенно от компании, где шутки в random над 9/11 ни кем не пресекаются.
И сорри за некропостинг, просто высветилось в рекламе.
Друзья, поделитесь опытом: был ли у вас в карьере наставник? Чему вы у него научились?
Научились как много пить кофе и выходить на перекуры и при этом делать рабочий вид
Комментарий удален модератором
Получается опыт — и есть ваш наставник)
Онбординги и программа наставников - это все конечно хорошо. Но в моменте напрямую это не генерирует выручку и никак не монетизируется. Что тогда делать тем, у кого нет таких же ресурсов, как у Озон?
Мне больше было бы интересно понять, как составлять индивидуальный план развития для сотрудника. И с учетом реалий, когда вообще не надо его составлять. С одной стороны-то я понимаю, что если нет денег на топовых профессионалов уровня Ozon, надо растить их самому. А с другой: что если человек вообще ленится, тогда я должен ему перспективы на блюдечке с голубой каемочкой подносить?
40.000 человек это реально много
Я не понял, а до этого борды у новичков кто проводил? Какие то левые люди?
Типичный кейс, когда все решается в ГЛ офисе, но никто не спускается на пол, чтобы посмотреть как на самом деле.
Очень показательный пример. Спасибо.
@Анна Тимофеева спасибо за хорошие комментарии.
Вот только почему же вся "приемная" завалена жалобами на Озон, как со стороны покупателей, так и со стороны продавцов?
А вы хотите чтобы ее завалили благодарностями?
Просто интересно: если такая хорошая система наставничества и обучения, то откуда столько "косяков" в работе сотрудников Озон?
Системе наставничества тьма лет. Еще в СССР старшему продавцу или инженеру приставляли новичка. Чем Озон отличился-то? Стал учить сотрудников становиться наставниками? — все правильно, потому что добровольно редко кто имеет в себе такой талант и в лучше случае новичка сопровождают, в худшем ненавидят.
Примечательно то, что без геймификации, ачивок и ценных призов ЭТО не взлетает. То есть Озону нужно плясать и прыгать и всячески мотивировать сотрудников этим заниматься - зумеры охотнее откликнутся, а вот олдскульные специалисты нет, и самые важные знания могут быть утеряны в этих "плясках".
На самом деле, конечно, дело это важное, нужное. Наставничество надо развивать, а 40 тысяч тунеядцев мотивировать. Делает озон все правильно. Но, бесит, что по нормальному, без плясок, уже не работается. А потом эти люди приходят на рынок труда и ждут, что вокруг них будут и другие плясать. А другие не пляшут, и там еще работать надо ))