Система KPI — благо или зло, способное развалить компанию

Многие бизнесмены думают, что система KPI — это панацея, при которой персонал резко повышает эффективность работы. Но непродуманное введение планов и штрафов может обернуться плачевно: сотрудники подумают, что руководство придумало способ платить меньше, и начнут массово увольняться.

Это спровоцирует отток клиентов и потерю прибыли.

В статье расскажем, на что обратить внимание перед внедрением системы оценки по KPI и что следует учесть во время этого процесса.

В конце приведем антикейс: как производитель грузовых шин пытался выбрать ключевые показатели для расчета зарплаты менеджеров по продажам, но попытка провалилась — чтобы вы смогли избежать ошибок на практике.

1. Система KPI помогает соотнести глобальные цели компании и вклад сотрудников в их достижение.
2. Для внедрения KPI компании требуется сформированная система управления.
3. Система KPI не нужна на старте бизнеса.
4. Общие правила внедрения KPI.
5. KPI и мотивация сотрудников связаны, но мотивация — это не только деньги.
6. Внедрение KPI — это риски.
7. Антикейс: как компания, продающая грузовые шины, провалила внедрение KPI.

Если расшифровать английскую аббревиатуру KPI, получится Key Performance Indicator — «ключевые показатели эффективности». В российском бизнесе сложилось мнение, что это система оценки работы отдельных сотрудников: есть личный план, выполнил его — получи премию, не выполнил — получи штраф. Но в мировом менеджменте систему KPI понимают по-другому.

Система показателей эффективности — это набор характеристик процессов, сотрудников, финансов и прочее, которые владелец считает важными для бизнеса. Это может быть количество покупок за день, рентабельность магазина, средний чек и так далее.

Задача этой системы — дать данные для принятия решений, а не наказывать людей за то, что они не работают как следует. Руководитель анализирует информацию и решает, какие цели должна поставить компания и как их достичь. После этого он ставит цели и задачи отдельным подразделениям и сотрудникам.

Руководитель следит за динамикой показателей и делает вывод, было ли решение правильным.

Сотрудникам система KPI дает ощущение причастности к общему делу: человек не просто ходит на работу и «автоматически» выполняет задачи, он понимает стратегические цели компании, которые выражены в конкретных цифрах и оценивает, что ему самому нужно сделать.

При такой системе на оценку труда меньше влияют личные симпатии и антипатии, а круг ответственности для разных должностей определить проще.

Кроме того, система поможет найти исполнителя какой-то сложной, нелюбимой всеми работы — ведь все будут знать, что за нее положено вознаграждение.

Система управления включает в себя миссию, оргструктуру, систему оплаты труда, стратегию, бизнес-процессы и др. Она дает информацию о том, какие процессы существуют, какие сотрудники за них отвечают.

После сбора и анализа данных руководство понимает, какие цели надо поставить для развития бизнеса. А система KPI даст ответ — как оптимизировать процессы и работу сотрудников для достижения целей. Поэтому перед началом работы с KPI, стоит составить чек-лист и проверить, есть ли в нем следующие элементы:

Это то, чего хочет собственник от компании. Он должен понять, в каком направлении будет развиваться бизнес: увеличивать ассортимент или наращивать объемы производства, идти на новые рынки или увеличивать эффективность при сохранении масштабов бизнеса.

Это понимание, как достичь видения. Нужно описать конкретный путь достижения цели: предсказать, какая будет внешняя среда, с кем конкурировать и сотрудничать, кто целевая аудитория, сформулировать уникальное торговое предложение и так далее.

Это составляющие глобальной цели — то, что должен сделать каждый из отделов для ее достижения за определенный период. К примеру, если руководство хочет увеличить продажи, производству необходимо наладить работу нового станка, службе персонала — подобрать и обучить дополнительных сотрудников, а логистам — начать поиск еще одной машины.

Это система, собирающая и обрабатывающая данные всех подразделений: например, бухгалтерии, отдела продаж, логистики, обслуживания клиентов (жалобы и предложения клиентов), маркетинга, планирования и так далее.

Также система учитывает состояние дел на рынке, прогнозы и действия конкурентов. У каждого бизнеса свои особенности, поэтому системы учета индивидуальные. Их главная задача — дать ответ на вопросы, в каком состоянии компания сейчас и что сделать, чтобы повысить эффективность работы.

Руководство и сотрудники должны понимать, кто чем занимается, задачи и компетенции друг друга, зоны ответственности.

В компании система управления может быть не проработанной до конца: например, есть только миссия и ценности. Бывает, что есть каждый элемент, но они не внедрены как следует или противоречат друг другу.

KPI — это решение для стабильных, зрелых бизнесов с четкой и формализованной структурой. Начинающему бизнесу такая система не нужна по нескольким причинам:

1. У стартапов нет формализованной системы управления. Ее элементы — стратегия, оргструктура и прочие — еще не сформированы: у руководства просто нет на это ни времени, ни ресурсов. Например, владельцы бизнеса по доставке еды еще не до конца определились с целевой аудиторией — хотят продавать и студентам, и многодетным семьям, и представителям среднего класса.
2. На старте бизнеса часто сложно разделить ответственность: сотрудников мало, они плотно взаимодействуют между собой, подменяют друг друга. В том же бизнесе по доставке еды один владелец — менеджер по продажам, водитель, сисадмин, а второй — повар, дизайнер, кладовщик, снабженец. В таком случае нельзя установить конкретные показатели.
3. В маленьких бизнесах сотрудники и так хорошо мотивированы, легко общаются и представляют, каких целей хотят достичь. У них нет чувства оторванности от результата деятельности, и поэтому KPI не нужны.

Конечно, и в маленьком бизнесе нужно собирать данные о деятельности компании и измерять все, что возможно. KPI — сложно придумать «из головы», они должны опираться на вашу статистику. Лучше сконцентрироваться на основной работе и создании удобной системы управления.

Не существует единого рецепта, как внедрить KPI без ошибок. С каждым бизнесом надо разбираться индивидуально, анализируя данные системы управления. Но есть общая схема, которой стоит придерживаться.

• На основании стратегии постройте «дерево» целей на заданный период, например, квартал. Для каждой из целей определите ответственных сотрудников, а также показатели, которые будут характеризовать степень достижения этой цели. Это первый пул показателей.
• Проанализируйте бизнес-процессы (для которых назначены исполнители и ответственные) и определите, какие данные помогут понять, нормально ли протекает процесс или есть проблемы. Это второй пул показателей.
• Из двух групп показателей выберите три–пять самых важных на заданный период для каждой должности. Это и будет KPI, то есть ключевые показатели с привязкой к сотруднику.

Расскажите каждому о глобальных целях компании и подчеркните, что он должен сделать для достижения этих результатов. После этого можно подсчитывать KPI без привязки к заработной плате. Подбирайте коэффициенты и плановые значения, смотрите, что получается — адекватны ли итоговые цифры рынку.

Если сразу привязать показатели деятельности к зарплате и не объяснить задачи системы, сотрудники могут начать воспринимать KPI как завуалированную систему штрафов или то, что начальство придумало способ платить меньше.

Через определенный период, например, тот же квартал, оцените результаты работы при новой системе. На этом этапе нужно обсуждать с работниками показатели KPI: смотреть, что получилось и не получилось, спрашивать о проблемах и трудностях.

Если руководитель грамотный, сотрудники мотивированы, корпоративная культура доверительная, это уже начнет работать, даже без привязки к системе оплаты труда.

Привязывая систему оплаты труда к KPI, поступите следующим образом:

1. Разделите зарплату сотрудника на постоянную часть (оклад) и переменную (премию). Соотношение этих частей может быть любым — и 80 к 20, и 50 на 50. Главное, чтобы при невыполнении планов человек не хотел немедленно уволиться, а, получая премию, старался сделать больше.
2. Привяжите премию к показателям, разделите сумму между ними в соответствии с приоритетностью целей. Выполнение самой главной задачи дает больше денег.
3. Для каждого показателя определите плановое значение на заданный период.

При привязке показателей к зарплате обратите внимание на два момента:

Во-первых, систему KPI нужно регулярно пересматривать, поскольку планы будут меняться по мере выполнения задач и целей. Обычно показатели пересматривают в период от 6 до 24 месяцев.

Во-вторых, чтобы система KPI заработала, нужно добавить людям зарплату.

На этапе внедрения фонд оплаты труда вырастет, компания будет больше тратить, а не экономить. Но в долгосрочной перспективе для фирмы это может быть выгоднее. Сотрудники начнут четко понимать, что от них хочет руководство, какие задачи они должны выполнить, как их выполнить — благодаря этому прибыль фирмы возрастет.

Многие бизнесмены уверены, что без KPI ничего не работает: при этой системе сотрудникам зарплату платят не просто так — а за то, что они выполняют определенные действия. Но это не так. Если без KPI сотрудники не работают, это вина руководителя: так происходит тогда, когда он не может замотивировать и проконтролировать работников.

Продуманная система KPI — эффективный инструмент стимулирования, но она не может быть единственным решением. Для личности деньги — это некий базис, который позволяет поддерживать определенный уровень жизни.

А мотивация гораздо сложнее и многограннее. Она завязана на множестве факторов: желании приносить пользу, любопытстве, радости от достижения цели и так далее — ее нельзя регулировать только деньгами.

Пример нематериальной мотивации — фирма поощряет то, что сотрудники ведут здоровый образ жизни и дает несколько дополнительных дней отпуска тем, кто регулярно ходит в спортзал, бегает марафоны, ездит на велопрогулки и так далее. Или оплачивает семинары и тренинги по развитию личностных качеств для лучших сотрудников месяца.

Почитайте нашу статью о том, как мотивировать сотрудников и удерживать их от увольнения за счет бонусов и программ лояльности.

Но любая система стимулирования может заставить сотрудника работать эффективнее лишь в краткосрочной перспективе. Чтобы он показывал высокие результаты долгое время, нужно, чтобы его личные цели и мотивы совпадали или хотя бы не противоречили ценностям компании.

Перед внедрением системы KPI работодатель должен просчитать риски. В каждой компании они могут быть свои, но вот самые очевидные.

Есть профессии, в которых зарплата завязана на показателях деятельности: менеджеры по продажам, страховые агенты и так далее. Однако часто KPI начинают внедрять всем сотрудникам подряд: бухгалтерам, юристам, аналитикам, сисадминам и даже швеям.

Потенциальный кандидат может посмотреть, что в организации нет твердого оклада, как в других, и отказаться от должности. Для тех, кто уже работает в компании, это может стать поводом для увольнения.

Если на зарплату могут повлиять обстоятельства, которые не зависят от усилий сотрудника, это демотивирует. Например, выдалась слишком холодная зима, поэтому фабрике не удалось продать большую партию мороженого, и сотрудники производства не получили премии.

Чтобы выполнить план, сотрудники могут начать обманывать систему. К примеру, в колл-центре стоит KPI — количество входящих звонков. Один из операторов начинает принимать и тут же сбрасывать либо переводить звонок, чтобы освободить свою линию. В итоге его коллеги принимают звонки за него, а у оператора-обманщика — наибольшее количество принятых звонков и премии.

Другой вариант — когда сотрудники концентрируются только на KPI, а про остальные задачи забывают. Например, менеджерам по продажам поставлена основная задача — расширение клиентской базы, за это они получают больше всего денег.

Они могут завести новых клиентов, набрать заказов, отгрузить товар, а своевременность оплаты не отследить. Новые клиенты получат товар, а деньги вовремя не перечислят — и компания потеряет прибыль.

Когда показателей слишком много, сотрудники не понимают, сколько денег они получат. Люди хотят планировать траты. Но если оклад маленький, а показателей много, то разброс итоговой зарплаты будет большим. С такой системой сложно подсчитать свои доходы и расходы.

Маленькая зарплата — хотя и по объективным причинам — сильно демотивирует работников. План может быть плохо проработан, могут повлиять внешние обстоятельства: и сотрудник, который мог бы эффективно работать, дает низкий результат.

После нескольких неудач люди разочаруются и начнут искать другую работу. А поиск и обучение новых кадров — это трата времени и денег компании.

Пособие по уходу за ребенком от 1,5 до 3 лет составляет 50 рублей в месяц — обидная сумма, которая воспринимается как издевка.

Когда работодатель делает переменную часть зарплаты небольшой и разбивает ее на пять–шесть показателей, то в итоге премия за достижения конкретной цели будет незначительной. Это не мотивирует сотрудника работать на результат.

В компании, продающей шины для грузовиков, зарплата менеджеров зависела от процента продаж. Продажи начали расти, и зарплаты стали слишком высокими по рыночным меркам. Поэтому руководство решило пересмотреть систему оплаты труда и внедрить KPI.

Если менеджер продавал товар 1 апреля, то клиент мог оплатить в течение 45 дней — то есть в июне. Продажей считался факт отгрузки товара. Но компания могла отдать товар клиенту, а деньги за него получить через два месяца. То есть менеджер выполнил продажу, но в этом месяце ни бизнес, ни сотрудник ничего со сделки не заработали.

Компания получила 100% выполнение планов, а через полгода — огромную дебиторскую задолженность: некоторые клиенты пользовались отсрочкой и не платили. Это произошло потому, что менеджеров не обучили проверять платежеспособность клиентов и работать с задолженностью.

В процент задолженности входила сумма только за последние несколько месяцев. Менеджер должен был ее не допустить, проверив, сможет ли клиент заплатить вовремя. Или снизить — используя напоминания, уговоры и личные связи. Если это не помогало, за дело брались юристы — и задолженность переставала учитываться в KPI.

Менеджеры стали следить за дебиторской задолженностью. Но клиенты привыкли, что компания дает им такие гибкие условия по срокам оплаты. Раз их не стало, исчезла и выгода работы, они стали уходить к конкурентам. Чтобы удержать клиентов и выполнять план продаж, менеджеры просили большие скидки — выше тех, что предусмотрены политикой компании.

Для этого надо было раскрыть менеджерам закупочные цены, а это коммерческая тайна. Пришлось придумать некие условные закупочные цены — похожие на реальные, но не соответствующие действительности — и рассчитывать планы исходя из этих условных значений.

Цены и показатели планов приходилось регулярно обновлять — процесс невозможно было автоматизировать, компания тратила время и силы сотрудников, которые вместо этого могли искать клиентов и делать продажи.

У компании был основной ассортимент (шины) и дополнительный (моторные масла и автокосметика). Раньше менеджеры стремились продавать только шины, которые стоили дороже и учитывались в плане продаж. Автокосметику и масла продавали от случая к случаю, это не считалось обязательным, на зарплату эти продажи значительно не влияли.

По новой системе, чтобы получить прежнюю зарплату, нужно было выполнить план продаж не только по основному, но и по дополнительному ассортименту.

Это такая система, при которой рассчитывают процент достижения цели, а потом сравнивают его с материальным поощрением: до 50% плана — нет премии, от 50% до 75% — половина премии, выше 75% — полная премия, а выше 100% — полторы премии.

Сам по себе «светофор» неплохой инструмент, часто он помогает упростить расчет премиальной части зарплаты. В этой же ситуации он усложнил систему KPI.

Помимо всех этих пунктов в системе появились еще четыре параметра для расчета итоговой заработной платы:

• Коэффициенты, с помощью которых зарплату искусственно делали ниже в не сезон и выше в сезон. Так компания платила сотрудникам меньше, когда сама зарабатывала меньше денег.
• Количество возвратов экземпляров сопроводительных документов с подписью покупателей.
• Система штрафов — за опоздания и другие нарушения трудовой дисциплины.
• Система категорий: оклады менеджеров (а также их планы, коэффициенты и премии) менялись в зависимости от категории — от первой до пятой.

В конечном виде система KPI состояла из девяти пунктов. Но оклад сотрудников тоже не был стабилен: учитывалось количество рабочих дней, отпуск и больничные. Последствия для компании были плачевными:

1. Сумма зарплаты стала непредсказуемой. Каждое изменение в системе оплаты труда воспринималось скептически — люди думали, что руководство старается меньше платить, и стали массово увольняться.
2. Руководителям приходилось тратить время и каждый месяц объяснять каждому сотруднику, почему он получил именно такую сумму.
3. Система начисления стала слишком сложной. Для расчета понадобился новый квалифицированный сотрудник, которому компания дополнительно платила.
4. Полностью ушел персонал в двух отделах по продажам. Руководству компании пришлось спешно набирать новых работников, тратить время и ресурсы на их обучение.
5. Текучка кадров привела к оттоку клиентов. Постоянные оптовые покупатели предпочитали сотрудничать со знакомыми продавцами, а не объяснять новичкам все нюансы заказов.
6. Все это привело к увольнению директора по продажам — ключевого сотрудника, которого нельзя заменить быстро. Да и сама идея внедрения KPI разочаровала руководство.

После анализа ошибок фирме снова пришлось менять систему мотивации и оплаты труда.

Надеемся, что вам будет полезен этот опыт — и на практике вы не повторите чужих промахов при внедрении системы KPI.

#kpi #мотивациясотрудников