Как управлять командой, когда 70% сотрудников на удалёнке и на улице +40°С

Всем привет! Меня зовут Анастасия Ким, я сооснователь и генеральный директор маркетплейса WEE в Объединённых Арабских Эмиратах. В этом блоге я делюсь тем, как мы строим маркетплейс доставки за час в ОАЭ. Если вы ещё не читали, как начинался WEE и как привлекать продавцов в регионе MENA (Ближний Восток и Северная Африка), то можно это сделать сейчас.

Сегодня я затрону, возможно, самую внутреннюю и личную тему: построение команды и принципы работы. В моих стратегических целях на пять лет одна из основных задач — сформировать сильнейшую команду, которая поможет создать компанию стоимостью в 1 млрд долларов и продукт, которым будут пользоваться более 100 миллионов человек в различных странах мира. История команды, ценности, принципы — это core, основа всего. И если вам кажется, что на этапе стартапа рано задумываться о таких вещах, — готова рассказать о своем опыте и как это помогает нам в бизнесе и динамичном развитии.

Команда WEE — это уже более 90 человек из топовых компаний, стартапов и международных бизнесов в сфере e-com, ритейла и логистики (ex-Яндекс, Ozon, Microsoft, KupiVIP, DeliveryClub, Сбермегамаркет и т.д.). Это настоящий “плавильный котёл” для людей из культур, языков, ментальности и предыдущего опыта, объединённых желанием сделать лучший продукт на международном рынке.

Мы искренне хотим оставить след в истории через то, что делаем. Сейчас, как говорит наш коммерческий директор Антон Сиземин, для этого всё сошлось: время, возможности, рынок. Такой шанс выпадает один на миллион! Так что WEE — это про амбиции людей и максимальную реализацию потенциала команды через создание любимых и удобных продуктов и сервисов для клиентов. Здесь есть свобода и возможность взять на себя ответственность. Мы сознательно создаём среду, в которой каждый может проявляться по-максимуму. При этом задачи менеджмента: дать нужные инструменты, правильное целеполагание, наставление и создание условий для роста.

В членах команды для нас важны такие качества, как клиентоориентированность, уважение (популярное слово “экологичность”), готовность постоянно развиваться, открытость мышления, адаптивность. Но так было не всегда! Вернее, мы не всегда формулировали такой “запрос в космос” при поиске сотрудников.

В начале мы мало уделяли времени тому, насколько люди, пришедшие из разных корпоративных культур, подходят друг другу. Это начало вызывать сложности, поэтому на уровне найма мы стали оценивать кандидатов в том числе по софт скиллам: эмпатичность, неконфликтность, гибкость. К тому моменту у нас уже был опыт работы с одарёнными людьми, которые не смогли встроиться в команду из-за своего эго. Мы поняли, что энергия — это один из важнейших ресурсов. Ребята в командах должны друг друга заражать, заряжать и поддерживать, а не угнетать.

Сейчас мы тщательно смотрим, как происходит взаимодействие в командах. Я не отдаю этот вопрос на откуп HR или руководителям. Могу спокойно поговорить с линейным сотрудником напрямую, если вижу сложности. В целом, вы поняли, команда - моя животрепещущая тема :)

У каждого нанимающего менеджера есть секреты проведения интервью. У меня есть три вопроса, которые помогают лично мне понять, сработаемся ли мы в будущем с кандидатом.

• Во-первых, я спрашиваю про конкретные результаты, каким способом они достигались, смотрю, как об этом говорят. Если речь про найм на руководящую позицию, важно, чтобы был соблюдён баланс между “мы” и “я”. В ходе ответа видны сразу несколько вещей: работа в команде, задатки лидера и формат мышления выигрывающего или проигрывающего. Ещё оцениваю, способен ли кандидат увидеть возможности и использовать их.
• Второй вопрос — про семью и авторитеты. Если человек не чтит ни отца, ни мать, то это обязательно проявится в общении с коллегами, клиентами и партнёрами. Речь не про слепое копирование. Важно, чтобы были примеры для вдохновения, какие-то ролевые модели поведения. Хотите сразу понять, обладает ли кандидат открытым мышлением и не завышена ли у него самооценка, — смело спрашивайте про авторитеты. Кстати, я сама из восточной корейской семьи. Для нас очень важны семейные узы. Человек, который оторван от своих корней, менее устойчив.
• Третий вопрос касается непрерывного развития и обучения. Я ищу в команду тех, для кого практически не бывает нерешаемых задач. Когда ты предприниматель, то смотришь на всё в диапазоне безграничных возможностей и любая задача имеет решение. Не можешь найти ответ — иди к экспертам за советом. Безусловно, это вопрос про открытость мышления и готовность учиться, в том числе у других.

Завершая тему найма, поделюсь ещё одним принципом: не хантить людей у прошлых работодателей. Конечно, я могу взять к себе в команду человека, если он сам проявляет инициативу. Но уходить из компании и забирать с собой половину команды — это не моё. Так поступать с ребятами, с кем я работала бок о бок, мне не позволяет совесть. Поэтому я никогда не обращаюсь с вопросом, готов ли человек перейти ко мне. Я просто спрашиваю, как дела. Если всё не очень хорошо, то он сам расскажет, проявит инициативу.

Итак, вы наняли топовых специалистов, у вас есть чёткий бизнес-план, амбициозные цели и понимание, зачем вы всё это делаете. Самое время ответить на вопрос: “как?” и решить, какие принципы работы близки именно вам.

Сейчас мы будем смотреть, как имплементировать их. Что-то будет шлифоваться, что-то усиливаться или, наоборот, убираться. Однако, я уверена, какие-то общечеловеческие принципы останутся с нами на многие годы. Вот несколько из наших принципов:

• Клиентоцентричность на всех уровнях: в отношении покупателей, сотрудников, B2B-партнёров и пр. Не будет доволен клиент — не будет бизнеса. Недовольна команда — продукт получится… не очень. В любой коммерческой структуре клиент должен стоять на первом месте.
• Уважение. Это, в том числе, про эффективность взаимодействия, тайминги и этику. К примеру, я всегда стараюсь сфокусировать команду на целеполагание на встречах. Не просто поговорить, а чётко ответить на вопрос, зачем мы делаем то или иное, к чему это нас ведёт и будет ли доволен клиент.
• Честность с собой, коллегами, партнёрами. Принцип про то, как мы хотим, чтобы поступали с нами. Сами стараемся придерживаться этих же подходов.
• Начинать с себя и заражать других своим примером. Это как мышление пчёл: вы видите проблемную зону, но не делаете из этого трагедию, а переводите всё в список задач и начинаете их решать. При этом у вас безграничное количество возможностей!
• Отвергаешь — предлагай. Данный принцип вытекает из предыдущего. Лично я не поддерживаю критику без решения. Не знаешь, как решить, — предложи подумать вместе.
• Экологичность — быть бережными к себе и друг к другу. В высоких темпах это необходимо. Если на каких-то встречах мы можем оживлённо или даже разъярённо спорить, то важно всегда выходить из ситуации по-человечески.
• Отдавать, чтобы получить больше. Это не про то, чтобы оказать услугу, ожидая чего-то взамен. Наоборот, про чистоту намерений и желание сделать что-то хорошее, потому что ты можешь и хочешь помочь. Вернутся к тебе в кратном размере это может вообще из другого стрима или другого человека.

Ещё для нас важно постоянно развиваться. Быть гибкими и открытыми в мышлении, создавать эффективные решения не по накатанной и пр. Конечно, для перечисления всех 19-ти принципов WEE понадобится отдельный блог! Но если вам интересно, напишите мне, и я поделюсь всем перечнем.

Иногда меня спрашивают: “Как управлять командой, когда за окном жара +40°C?” и “Как сохранить высокую вовлечённость, если 70% сотрудников работает удалённо?” Наверное, в стартапе такие вопросы не являются острыми. Нам слишком много всего нужно успеть сделать, чтобы “поднять ракету в космос”! Но ответ у меня всё-таки есть :)

Сейчас всё больше людей работают в формате смыслов. Конечно, это зависит от позиции, и к работникам склада нужен совсем другой подход. Но ребята, которые пришли что-то создавать, которые взаимодействуют с клиентами и B2B-партнёрами, — они должны видеть ценность того, что делают. Это и будет главным мотиватором.

За ценностями идут амбициозные задачи и внутренняя мотивация человека. Создавать что-то извне для дополнительной мотивации сотрудников можно, но, на мой взгляд, это будет менее эффективно. К примеру, показывать на своём примере, какой подход в работе вы ждёте от коллег. В целом свобода — один из главных принципов работы. Так человек делает по-максимуму. Я искренне верю, что каждый руководитель — это психолог, которому нужно быть эмпатом и учиться ивдеть такие ситуации в командах.

Есть несколько инструментов, которые мы применяем в командах для эффективного взаимодействия, развития и обучения. Надеюсь, что-то из этого окажется вам полезным!

• “Инструкция к холодильнику”. На этот инструмент меня вдохновили ребята из “Сколково”, которые также работали удалённо и занимались командообразованием. Идея в том, чтобы каждый член одной команды ответил на простые вопросы: чего я хочу от проекта, какие цели ставлю перед собой, как планирую вырасти внутри, мои суперспособности, что меня мотивирует и демотивирует, как эффективнее всего со мной взаимодействовать, о чём можно поговорить неформально/хобби. Ответы, конечно, должны увидеть все участники упражнения. Вы можете годами работать бок о бок, что-то додумывать про коллегу, а тут он сам говорит: “Меня мотивирует, чтобы мне говорили “спасибо” каждый раз, когда я что-то делаю”. А кого-то, наоборот, лишний раз не надо трогать или ему лучше писать в чат, чем звонить.
• Нерабочие чаты в Telegram. Это отличный способ “взаимоопыляться” и заряжаться. К примеру, у нас есть чат “WEE библиотека”, куда мы скидываем разные книги, выдержки из статей, тренинги и полезные видео. Так через своих же коллег вы можете получить толчок для изучения чего-то нового. WEE coffee point, который был собственной инициативой нашего HR Марины Белякиной, куда можно прийти, чтобы пообщаться неформально и “лампово”.

• Целеполагание на встречах. Важно чётко обозначать цели и результаты, которые хотим получить, следить за таймингом встречи, не “съедать” время друг друга. Мы периодически перекраиваем разные форматы встреч, чтобы не закостенеть и делать их эффективными. Сейчас многие встречи мы ведём в формате: какая конкретно цель, какую проблему решаем, какие есть сценарии и возможности, риски каждого из них. Дальше уже о чём-то договариваемся. Важно в конце иметь конкретный to do лист, где есть ответственный, срок и что нужно сделать.

Это и есть одна из моих важнейших задач — создать внутри евангелистов, которые живут, дышат такими же, как и я, принципами, ценностями и подходами. Цели, которые мы в WEE ставим перед собой, нельзя достичь местечковым мышлением. Нужно себя перестраивать каждый день, раз за разом. Кто сможет это сделать, пойдёт дальше с нами, и точно не прогадает.

Если у вас остались вопросы или вы хотите присоединиться к нашей команде, пишите в комментариях или в личку.