Когда партнер решил выйти из компании, у меня резко удвоилось количество подчиненных. Я перестал заниматься продажами, выручка стала падать. Это была катастрофа, просто пожар, который нужно было срочно тушить.
Я являюсь совладельцем и основным управляющим компании, которая оказывает сервис доставки для интернет-магазинов, 72 регионов, включая Москву, 100 сотрудников — Top Delivery. Наша концепция - доставка не только по Москве, компания осуществляет доставку в 72 региона. Вся информация о заказах централизована в IT-решении, которое мы разработали и поддерижваем самостоятельно. Я считаю, наличие собственной операционной платформы критичным инструментом для службы доставки. Поэтому нам удается управлять сроками и качеством доставкию.
Два года назад мы с партнером делили управление на двоих. У него операционной блок — сортировочный центр, курьерская служба по Москве и региональная сеть, у меня привлечение новых клиентов, финансы и IT. Каждый делал ключевые задачи сам и контролировал подчиненных. То есть мы вдвоем выполняли функции топ-менеджеров, а менеджеров среднего звена фактически не было. Но тем не менее мы справлялись с управлением, система работала.
у меня резко удвоилось количество подчиненных. Во-вторых, среди его сотрудников не нашлось кандидата, который смог бы взять на себя управление операциями.
В какой-то момент партнер решил выйти из бизнеса. Я разобрался в работе его блока, чтобы взять его функции на себя. Но не учел двух вещей. Во-первых, у меня резко удвоилось количество подчиненных. Во-вторых, среди его сотрудников не нашлось кандидата, который смог бы взять на себя управление операциями. С утра я бежал на склад, через полчаса руководил погрузкой машин, через час проверял работу разработки, сводил финансы и занимался бог знает чем еще. Конечно, на продажи времени почти не оставалось, выручка стала падать. Это была катастрофа, просто пожар, который нужно было срочно тушить.
Сотрудники не могли помочь (в чем их не виню). Они привыкли, что мы с партнером всегда придем на помощь и примем на себя ответственность, решим любую проблему. То есть мы сами не удосужились поставить в отделы руководителей, тащили всё на себе. Кому-то проблема может показаться тривиальной, типичной «болезнью» начинающих предпринимателей. Но честно говоря, тогда я понятия не имел как её решить.
Сотрудники привыкли, что мы с партнером всегда придем на помощь и примем на себя ответственность, решим любую проблему.
Так получилось, что я состою в бизнес-клубе «Эквиум». Один из участников, узнав о моей проблеме, свёл меня с Костей Борисовым, директором HR-компании Support Partners. Он сказал, что нам нужна нормальная оргструктура, предложил план действий и помощь в качестве ментора.
Первое, что мы сделали — определили мой портрет и портреты ключевых сотрудников по DISC. Это классическая поведенческая модель, относительно простая, но очень удобная, чтобы определить своей ли работой занимается человек.
Нам стало понятно, кто и на что способен, какая мотивация и характеры у людей. Мы обсудили, как именно я буду выбирать кандидатов. Мне нужно было 6 топ-менеджеров, и мы быстро поняли, что скорее всего внутренних кадров не хватит. Но нужно было попробовать, поэтому решили начать с них.
С одной стороны, я устал и очень хотел уйти от микроменеджмента, с другой — думал, что всё развалится, был страх. Поэтому тренинг в первую очередь снял какие-то оковы, в голове появилась картинка, подтвержденная экспертным мнением. За неделю я поставил первых трех топ-менеджеров, потом еще. Постепенно перестал кидаться делать работу за них. Если не справлялись, собеседовал новых.
Не сразу, но за несколько месяцев получилось собрать и сработать команду. Они без моего участия расширили доставку еще на 10 регионов, по 24 городам снизили срок доставки. Улучшили показатели доставляемости в Москве. Я стал заниматься именно управлением, а не беготней, стал спокойнее. А когда поставил топа в IT, внутреннего кстати, мы очень серьезно ускорились в выполнении внутренних задач, их количество геометрически росло. Доску с задачами за сезон надо было видеть.
И ключевое. Получилось сделать правила, добиться, чтобы они без меня договаривались друг с другом. Когда всё устаканилось, выручка начала расти и на следующий год уже составила +35% год к году. Я теперь, когда собеседую человека на ключевую позицию, первым делом стараюсь составить портрет его личности, спрашиваю про оргструктуру на прошлом месте работы и сразу понимаю, продолжать разговор или нет.
Какие выводы я сделал из всей этой истории?
1. Нужно всегда стараться понять, к какой работе склонен человек, в первую очередь ты сам. Предприниматель не должен знать и уметь делать всё. Надо найти, в чем твоя сильная сторона, а для остального — найти хороших менеджеров.
2. Увольнения, найм, делегирование, любые изменения — это боль. И либо ты сразу готов её принять ради развития, либо будешь делать одно и тоже, пока боль от стагнации не станет сильнее.
3. Тот момент, когда менеджеры принимают на себя ответственность и начинают договариваться между собой — прекрасен. Именно тогда one man business превращается в просто business, ты понимаешь, что без тебя все не развалится и (это невероятно) продолжит развиваться.
4. Иногда ты знаешь, что нужно делать. Но настолько погряз в рутине и тушении пожаров, что нужно внешнее экспертное мнение, которое подтвердит или опровергнет твои предположения и поможет сделать прорыв.
Тот момент, когда менеджеры принимают на себя ответственность и начинают договариваться между собой — прекрасен.
Надеюсь, кому-то в нашей стране растущего тренда на предпринимательство моя история может пригодится. А если кто-то сталкивался с чем-то подобным — welcome в комментарии, понастальгируем, вспомним старую боль :)
В очередной раз оказалось, что стоит разобраться с командой и правильно направить собственника - и компания начинает развиваться более интенсивно.
Д - делегирование
Вдохновляющая история