Как управлять командой в сложные времена

Подчас даже опытный лидер сталкивается с неразрешимой проблемой, особенно когда не только бизнес, но и рынок в целом переживают сложные времена.

Какие есть способы управлять бизнесом в нелёгкий период и как лидеру не только удержать бизнес на плаву, но и сохранить команду.

Сотрудник фабрики, который чётко знает свою задачу – например, укладывать конфеты в коробку, до конца понимает что ему делать и как. Руководитель сталкивается с более сложными проблемами – ему нужно управлять всеми процессами, которые до конца неизвестны. Многие владельца бизнесов и руководители хорошо знают свою работу, где преодоление трудностей – их ежедневная рутина. Другой вопрос – что происходит, когда всё кардинально меняется? Когда завтрашний день несёт больше вопросов, чем ответов?

Представьте крупную компанию, которая производит востребованный продукт и входит в топ компаний по рынку. Вдруг происходит «нечто» и товар этой компании больше никому не нужен. Какие бы усилия компания не прикладывала, как бы ни улучшала свой продукт – никакие методы не работаю, продаж нет. Так вот кризис это и есть та самая ситуация, когда больше не работает то, что работало вчера.

Продолжать делать то, что не работает – априори неправильно. Несмотря на то, что многие компании с этим столкнулись и продолжают это делать. Если что-то мы способны делать хорошо, значит, меняться мы не будем, ведь всё и так всех устраивает. Подобный подход можно увидеть в крупных компаниях и холдингах: сотрудник возглавляет какой-то отдел, хорошо выполняет свои обязанности и какую-то функцию, в которой уже по факту в компании потребности нет. Но крупные компании часто живут в автоматизме – если что-то доведено до идеала, но так оно и будет работать.

Но происходит кризис и выясняется, что то, что делалось раньше – уже не совсем нет, что нужно. Что мы начинаем делать, когда не готовы смириться с реальностью? Правильно – сопротивляться, отрицать, не соглашаться. А ещё – ждать поддержки. Кто нам обычно её оказывает? Лидер. А если он и сам находится в сопротивлении и не может нам помочь? Зачастую руководство предпринимает какие-то действия, чтобы старое выдать за новое, но это совсем не то.

В неопределённых или кризисных ситуациях сотрудники ждут от лидера помощи, но не всегда они будут обращаться к нему напрямую. Важный факт – если человек ежедневно приходит на работу и выполняет одни и те же обязанности, но вдруг сталкивается с чем-то необъяснимым для себя – зачастую он будет выдавать это за оправдание своему бездействию. Грубо говоря, он пойдёт пить чай с коллегами и будет обсуждать с ними как всё плохо. И ведь многие его поддержат, потому что сами чувствуют то же самое. И это хороший момент для лидера – чтобы появится и начать действовать. Увлечь коллектив совместным решением общей проблемы.

Традиционно есть 2 способа ставить задачи, но в сложные времена 1 из них работать не будет. Лидеру не нужно делать вид, что он знает, то будет завтра и как конкретно надо действовать.

Здесь сработает другой метод – честно признаться, что мы находимся в состоянии неопределённости и искать выход нужно вместе.

Зачастую команда собирается вместе для быстрого принятия решений в короткий срок. Но это не всегда даёт нужный эффект. Во время совещаний – или как их принято называть «брейнстормингов» — сотрудники концентрируются на себе, они ориентированы на собственные знания и за их границы не выходят. Но когда бизнес теряет ориентиры – смотреть надо вовне, а не в себя. Мир изменился и нужно учиться делать всё по-новому буквально на ходу.

Попробуйте узнать новое через своих клиентов. Перестаньте рассказывать о себе – научитесь слушать. Больше спрашивайте, интересуйтесь – что происходит с их бизнесом? Какие у них потребности? Какие изменения происходят у них в компании? Какие действия они предпринимают? Во время такого опроса вы не только поможете себе, но и вашему клиенту привести в порядок и расставить по-полочкам всё, что в действительности происходит.

И уже после этого узнать – а как могли бы в этой ситуации быть вам полезны? Что бы вы хотели от нас? Ключевым фактом здесь становится то, что после ответов и вопросов вам надо уйти и подумать над всем, что вы узнали. Безусловно, сначала вам покажется, что вы поняли клиента с полуслова. Но это далеко не так. Клиент сообщает вам то, что он хочет, но делать то, что он хочет нельзя. Почему? Потому что вам нужно предложить ему именно решение его проблемы.

Когда все ваши сотрудники вернутся после общения с клиентами, необходимо получить общую обратную связь и как можно детальнее. Результат – вы понимаете то, чем вы обладаете как команда, вот конкретная ситуация/проблема и вот то, что мы должны сейчас делать. Потребности клиентов, от которых нужно отталкиваться остаются на первом месте. Изменения коснутся лишь формы. Если раньше еду готовили на костре, то сегодня для этого есть плита и посуда.

Что всему этому мешает? Основная причина – мы пытаемся дать клиенту не то, что ему нужно, а то, что мы сами хотим дать. Нам страшно показаться в его глазах другими, не такими. Одна из важнейших функций, которой мы должны учиться, уметь быстро отказываться от того, что мы умеем и находить то, на чём стоит концентрироваться прямо сейчас.

Паника – худшее состояние, которое только можно придумать. Основное, что должен сделать лидер в такой ситуации – дать понять, что сотрудники всегда могут и должны к нему обращаться в сложные периоды. Люди должны выплескивать негативные эмоции и после этого принять новую реальность. Лидер имеет право сделать точно также.

Далее – признаться себе и остальным, что вы готовы брать на себя ответственность за происходящее. Люди вашей команды должны решить – идут они с вами или нет. Вместе вы или нет. Когда вы совместно принимаете решение, что да – это укрепляет коллектив и помогает лидеру.

Верный метод – «открыть уши и закрыть рот». Зачастую мы преувеличиваем свои проблемы, до конца не осознавая то, что они не настолько страшны. Сотрудник должен рассказать то, что его тревожит. Страх – это один из самых сильных мотиваторов.

Во-первых, лидер сам должен быть в рабочем состоянии. Во-вторых, он должен привести в него команду. Ещё Сократ сказал "Секрет перемен заключается в том, чтобы направить всю свою энергию не на борьбу со старым, а на строительство нового".