Особенности работы с русскими проектными командами

От автора Telegram-канала «Сергей Колганов — psilonsk — об управлении проектами».

Особенности русских проектных команд — прямое следствие наших национальных особенностей.

Чем отличается наше общество от западного? Тем, что западное ещё в младенчестве впитало в себя римское право и теперь по нему живёт. В западном обществе связь «преступление — наказание» очевидна. В нашем — нет.

Вспомните всю русскую литературу — от сказок до Достоевского и дальше. Мы сочувствуем преступнику, если считаем, что он вынужден (!) был совершить проступок. Русская женщина годами может жить с пьяницей, находя оправдания его поведению. Ну и так далее.

В проектах это выливается в то, что члены команды находят оправдания действиям провинившегося коллеги. То же и с управлением. Если производительность члена команды низка, то многие менеджеры стараются сначала объяснить её, например, тяжёлыми жизненными обстоятельствами, в которых находится человек.

Потом они долго с ним беседуют. Дают второй, третий, сто первый шанс. И только измучив и себя, и его, с болью в сердце расстаются. И ещё потом долго переживают: парень-то неплохой был, весёлый, несправедливо как-то получилось. Испытывать боль, увольняя кого-то, для нас — норма.

В хорошей книге Прохорова «Русская модель управления» рассказывается, что наше общество может быть только в двух состояниях: в мобилизированном и стабильном. В первом мы прорубаем окно в Европу, водружаем флаг над Берлином, строим города в вечной мерзлоте и даём пятилетку за год. Во втором — разводим бюрократию, коррупцию и гниём потихоньку.

Поэтому мы эффективны только в аврале. Хорошая новость — проекты и есть авралы по своей сути: короткие сроки, ограниченный бюджет, временная команда. Плохая новость — трудно перевести команду в мобилизационный режим, иногда надо долго раскачивать. Это уже задача для менеджера.

Мы не любим быстрых решений: скорость для нашего менталитета вообще вторичный параметр (только не надо про быструю езду). Мы даже не любим решений, выполненных по согласованным с заказчиком (!) критериям качества. У нас всегда есть внутренние личные, обычно заоблачно высокие критерии.

Мы стараемся довести задачу до совершенства. Русскому приятно потратить месяц на «доведение задачи до ума». Если ему не давать этого делать, он чувствует, что выполнил работу некачественно и страдает.

В проектах это важно: уже пора двигаться дальше, а мы всё снимаем с детали невидимые заусенцы.

Мы ищем виноватых в возникновении проблемы, подолгу перемываем им косточки и остроумно высмеиваем, попивая кофе. Мы рассказываем друг другу, как классно решили бы проблему, если бы всё было организовано правильно, а не так криво, как сейчас. Мы злорадствуем и вспоминаем, что говорили о проблеме ещё месяц назад, но никто не прислушался, а теперь вот вам, пожалуйста, получите.

Мы не делаем только одного, самого главного — не ищем пути решения проблемы. Задача менеджера — пресекать долгие обсуждения и фокусировать команду на поиске решения.

Западные люди умеют отделять рабочие отношения от личных. Их жизнь опирается на чёткую систему ролей. Как они это делают, для русского — загадка.

Возьмем, к примеру, британцев. Русский человек — цельный, неделимый. Вася, которого мы знаем по работе, Вася на пьянке и Вася у себя дома — одно и то же лицо. С британцами не так. Столкнувшись с одним и тем же британцем в рабочее время, в пабе вечером и где-нибудь ещё, есть неплохой шанс узнать трёх разных людей.

Если вам попадётся хороший PM из Лондона, он, в случае проблем в проекте, будет вас будет жёстко... гм... воспитывать, несмотря ни на что. Никаких «войти в положение»: британец в этот момент полностью в роли «Профессионал».

В тот момент, когда вы окончательно его возненавидите и поедете в Лондон на личные переговоры, вас после работы потащат в паб и будут два часа дружелюбно расспрашивать о жизни: британец уже в роли «Партнёр по социализации после работы». У вас сразу создаётся радостное ощущение «а что, нормальный парень!»

Отношения построены, ведро пива выпито, можно возвращаться назад. Возвращаетесь, а вас снова... гм... воспитывают. Тут возникает ощущение «вот же козел, а!» Потому что у нас так не принято. А у англичан это в порядке вещей. Просто в разных ситуациях они играют разные роли.

Иногда, общаясь с работниками какой-нибудь торговой, финансовой или производственной организации, чувствуешь себя героем повести не то Салтыкова-Щедрина, не то Чехова. Что интересно, мы так к этому привыкли, что начальство сразу после повышения принимает новые правила игры и начинает благосклонно относится к хождению на задних лапках.

Мы до дрожи боимся начальства. Не признаём его право управлять, не признаём его заслуг, просто по-азиатски боимся. И при этом втайне ненавидим и считаем бездарными выскочками.

В проекте это меньше заметно, но зато нужно учитывать при общении с клиентами.

Несмотря на то что у западных людей отношение к работе гораздо более прагматичное, чем у нас: американцу в голову не придёт относится к рабочему коллективу, как к семье , — они более лояльны к компании и проекту. Про китайцев и индийцев вообще молчу. У нас не так. Типична ситуация, когда наш человек обиделся и ушёл. Или нашёл за углом работу с зарплатой на $200 выше и тоже ушёл.

Типична ситуация со вновь прибывшими в Москву из регионов — им надо закрепиться в столице и начать обживаться. Вы берёте его на работу и радуетесь, а он на второй день начинает рассылать резюме и искать место получше.

Обвинять его в этом нельзя: это же просто работа, а не рабство. Но нужно учитывать как проектный риск и всегда иметь дублера на критичном участке работ.

Что это я все о плохом? Русские, если они мотивированы, действительно эффективнее других в нестандартных ситуациях.

К счастью, проекты дают нам именно такие ситуации, причём с избытком. Этим надо пользоваться!

Мы любим сложные задачи и, если нас заинтересовать, умеем их быстро решать. Китайцы тоже умеют, кстати, но мы пока не сильно отстали. Средний выпускник российского вуза в математике на порядок лучше среднего выпускника любого другого вуза мира. Англичане в восторге от наших аналитиков и трейдеров. В Лондоне их не просто много, а очень много.

Аналитик в проекте — ключевая фигура, так что ищите хорошего аналитика и не давайте ему долго снимать заусенцы.

Главное, чтобы весь проект не стал нестандартной ситуацией.

#менеджмент