Нужен ли корпорации стартап
Как корпоративная культура может убить ваш бизнес? Что делать, чтобы запустить успешный пилот? На все эти вопросы отвечает Николай Попович, директор по корпоративным инновациям Startup Lab.
Давным-давно, в далеком 2017 году появился на свет Стартап, в миру — «сверхзвуковой искусственный интеллект 4000 с ботом в мессенджере и функцией распознавания эмоций на блокчейне». И была у родителя Стартапа голубая мечта: через 3 года увидеть тикеры своей компании в котировках на NASDAQ или на худой конец на NYSE с капитализацией 1 млрд долларов.
Будучи умным и предусмотрительным, а главное, осознанным человеком, стартапер понимал, что самое важное — создать визибилити на рынке и обзавестись несколькими успешными кейсами. Как это сделать? Ответ пришел в голову стремительно: пара «пилотов» с большими компаниями, о них узнаёт рынок, нормальная пиар-кампания — и от запросов не будет отбоя, только успевай подписывать контракты.
К тому времени корпорации были уже наготове — со всех сторон слышалось: «хакатон», «корпоративный акселератор», «открытые инновации», «конкурс идей», «межгалактические конференции с конкурсом стартапов, где главный приз — „пилот“ с корпорацией», «fast track для стартапов в корпорациях». Ты только приходи, тебя уже ждут.
Условия идеальны, решил наш стартапер.
В том же далеком 2017 году поздним вечером директор по инновациям компании «Нефть, Металл, Газ, Строй, Ритейл, FMCG, Медиахолдинг (не ИТ)» сидел над кипой коммерческих предложений и готовил презентацию для топ-менеджмента. Как и молодой стартапер, он мечтал о светлом будущем: наконец-то настанет время, когда его управление инновациями послужит двигателем прогресса компании.
И как же не поверить в эту мечту: по 3 раза в неделю к нему в Facebook и Linkedin стучатся разнокалиберные консультанты по инновациям и рассказывают, как все конкуренты, а особенно зарубежные, успешно реализуют цифровые трансформации и диджитализации, тут и там внедряют в свою работу стартапы и как графики эффективности больших компаний все как один превратились в орудие Уэйна Грецки (кто не понял, ок — Овечкина).
А тут и наплыв стартаперов — все успешные, молодые, пьют смузи, точно знают, как поднять выручку вашей компании в дохренион раз или как встроить телеграм-бота в работу заводской столовой. Один стартап краше другого.
Условия идеальны, решил наш директор.
Вернемся к стартаперу. Продукт готов, упакован, его питчить стартапера научили — пора идти продавать какому-нибудь корпорату.
Лучшим способом зайти в корпорацию нашему стартаперу показался корпоративный акселератор: трехмесячная программа, обучение, трекинг и — о! — возможность сделать «пилот» с самой корпорацией или клиентами корпорации на условиях fast track. Лучше не придумаешь!
А в это время наш директор уже разворачивает рекламную кампанию, думая, как бы громче заявить, что их компания — на острие атаки, вовсю работает с инновациями и прорывными технологиями. Рой консультантов уже копошится, отбирая заявки стартаперов и выстраивая fast track для маленьких компаний. А сколько интереса со стороны руководства!
Все заряжены. Из других компаний просят поделиться опытом, расспрашивают. Поток стартаперов не иссякает. Сердце нашего директора теплеет, и на душе его так хорошо и спокойно, ведь еще чуть-чуть — и жизнь удалась.
Узкое место
И вот, как несложно догадаться, стартапер попадает в программу акселерации, убедив упомянутого директора по инновациям, что именно его решение будет оптимальным для их бизнеса и поможет мгновенно получить отдачу.
Акселерация продвигается, стартапер учится «касдеву», JTBD, «гроусхакингу» и прочим модным штукам и уже жонглирует гипотезами. Пора бы и «пилот» запускать!
Обходя бизнес-подразделения с вопросом: «Кто хочет сделать „пилот“ с феноменальным стартапом?», наш директор ощущает себя в роли продающего пылесосы, который ходит по квартирам и делает тестовую уборку. Пылесос вроде офигенный и чистит идеально, и попробовать можно бесплатно, но никто не берет. Наконец наш директор находит наиболее лояльного руководителя подразделения — им оказывается руководитель департамента логистики. Директор обещает, что все проблемы будут решены. «Какие проблемы?» — спрашивает руководитель департамента логистики. «Ну, какие там решает стартап — да хоть распознавать будет водителей, которые сели за руль», — отвечает директор. «Даром не надо, но посмотрим», — думает логист.
Первая встреча со стартапером, вторая. Написали ТЗ — работа закипела…
Прошло полгода — результатов не видно. «Пора бы допросить стартапера с пристрастием», — решает директор.
Встреча длится недолго, а наш директор приобретает новые морщины, несколько седых волос и осознание, что нужно делать по-другому.
Рассказ стартапера был сумбурен:
«У нас суперпродукт. Мы готовы были внедрять сразу же, но оказалось, что нашему продукту не хватает еще двух функций: определять местоположение водителя и передавать информацию в онлайне. Мы начали делать, но мы же стартап, разработчик и инженер у нас два в одном, он долго допиливал продукт. И когда решение было готово, логист сказал: чтобы передавать информацию в онлайне, нам нужно еще поставить канал шифрования по требованиям безопасности.
Для этого надо было получить сертификат шифрования по ГОСТу, и мы подали заявку и прождали два месяца. Мы хотели уже установить наше устройство на первую машину, но логист сказал, что тест на одном устройстве бесполезен и нам нужно сделать как минимум десять таких устройств. Мы попытались их сделать сами, но поняли, что выходит очень дорого, и заказали в Китае.
Когда все было произведено (спустя три месяца), мы пришли к логисту, но он сказал, что решение по определению местоположения водителя и онлайн-передаче информации они уже нашли более дешевое и простое, а распознавание водителя им не нужно, зато он знает, кому может быть нужно. И отправил в логистическую компанию, пообещав познакомить с их главным. Мы обрадовались, потому что у логистической компании огромный парк и мы сможем быстрее масштабироваться.
Мы рассказали про нашу разработку с распознаванием водителя, геолокацией и онлайн-передачей данных, на что нам сказали, что это суперкруто, но еще бы хотелось, чтобы устройство могло записывать маршрут движения и передавать данные о среднем расходе бензина. Мы узнали, сколько нам это будет стоить, и поняли, что денег больше нет.
Теперь мы занимаемся фандрайзингом, и не знаю, когда сможем вернуться к работе. Но мы воодушевлены: как только найдем деньги и сделаем „пилот“ с логистической компанией — все будет супер, „клюшка“ не за горами».
Наш стартапер, похоже, так ничего и не понял. Опытный же инноватор быстро бы догадался, что история обречена на провал как для директора, так и для стартапера.
Почему?
1. Корпорации не нужен сам по себе стартап — корпорации нужно решение, которое справится с конкретной «болью» или поможет открыть новые направления.
2. Конкретная «боль» — это самое сложное. Если у бизнес-подразделения нет проблемы, которая горит так, что есть вероятность срыва KPI, можно считать, что «боли» нет, а работе с любым новым проектом будет даваться самый низкий приоритет.
3. Чаще всего корпорации просят доработать продукт, добавить функции и решить конкретно их задачи, и редко когда бывает, что продукт старатапера полностью удовлетворяет критериям. И что происходит? Быстрый «пилот» превращается в долгий проект, который не каждый стартап готов выдержать. А что самое интересное — скорее всего, эти затребованные новые функции и примочки будут совершенно не нужны другой корпорации.
4. Корпорации нужно масштабируемое решение, но зачастую у стартапера нет мощностей сделать даже пробные запуски хоть на каком-то объеме, который даст показательную статистику.
А вывод из этого всего простой: все, что идет не от бизнес-потребностей, четко сформулированных самими бизнес-подразделениями (а не отделами инноваций и прочими), — это все пиар. Поэтому ожидать от таких идей серьезного выхлопа не стоит, что для компании, что для стартапа.
Что самое важное? Стартаперу надо научиться различать — к нему обратились в целях пиара или все-таки есть потребность у самого бизнеса и бизнес готов работать напрямую с командой стартапа. А корпорации надо научиться понимать, что она делает с инновациями ради пиара, а что — ради бизнеса.