Эволюция отдела персонала малой торгующей организации - помогла только "молодая кровь"

Отдел персонала в теории выполняет множество функций и раскрытие важности его роли в развитии компании происходит по мере её становления. Я бы назвал везунчиками тех собственников, у кого команда сохраняется от зарождения и до расцвета. Люди вместе бросают вызов новым задачам и меняются под них. Но это скорее утопия, жизнь подходит строже и даже основателей отодвигают от управления, заменяя командой более эффективных менеджеров. На практике, если на какой-то стадии собственник задержался, то персонал «закисает» и расшевелить ситуацию возможно, но уже через репрессивные меры. В настоящей статье я поделюсь своим опытом становления некоторых бизнес процессов отдела персонала: КДП и рекрутинг. Продвигаться проходилось через «закисшие» шестерёнки..

В самом начале становления бизнеса по продажам все решают проблему нехватки торгующего персонала. Потом придумывают «как бы сделать так, чтобы не решать эту проблему или не такими усилиями?». И только потом, как правило, начинают задумываться: «А тех ли мы нашли?». Так подступают к проблематике оценки персонала. Вкратце, наш путь был именно таким, но стоит начать с вводных. Реформы мы начинали не с «0»: у нас было 23 торговые точки франшизы оператора сотовой связи, отдел персонала состоял из штатного рекрутера (она же кадровик), секретаря на подхвате (если кадровик в отпуск захотел), тренера из числа бывших продавцов.

Отчётности по эффективности закрытия вакансий не было, мерой результативности служило отсутствие криков в коридорах компании представителей отдела продаж. Продажники иногда лютовали, ведь им приходилось не просто перегружать персонал торговых точек при отсутствии подмены, но и самим из тёплого офиса «опускаться» к клиенту – вставать за прилавок. КДП вёлся, как-то.. Конфликты с продавцами сглаживались, судов и проверок ГИТа не было.

Проблемы, которые были очевидны в самом начале:

1) Рекрутер, он же кадровик. Попросту не мог отчитаться об эффективности каналов привлечения продавцов, «дыры» в кадровом обеспечении торговых точек были практически постоянно и закрывались каким-то «чудом». Продажники, понимая, что дыры будут, старались всеми способами удержать даже откровенно плохих продавцов на точках: меньше спрашивали, заливали точки бонусами

2) Кадровик, он же рекрутер. Если бы старт франшизного направления был без профессионала, то в этом блоке работы творилось бы непоправимое зло. Но профессионал ушёл в декрет, а дальше ситуация - это стандарт, который встречается достаточно часто в небольших компаниях. Уже после всех реформ выяснилось, что декретный специалист старательно передал наработки, и, как это часто бывает в малом бизнесе, они оказались благополучно утеряны и не пременены из-за непонимания надобности:

a. Трудовой договор достался по наследству и правок не претерпевал, но, как выяснилось потом, часть документов ТК всё-таки не соответствовало – продавцу не присваивалось место осуществления трудовой деятельности, которое по территориальному признаку отличалось от места дислокации организации

b. Журнал нормативных документов не вёлся, собственно и нормативные документы вроде как были, но потерялись или «изрядно запылились»

c. Трудовые книжки хранились несистемно: часть была на руках, часть у главного бухгалтера, часть у кадровика без описи

d. Учёт выработки з/п. по территориальным подразделениям не вёлся – штатное расписание было «номинальным»

3) Тренер, в прошлом выдающийся продавец, почивал на трудах франчайзера. Все программы обучения были спущены сверху, часть нагрузки ложилась на старшего брата: к нему отправлялись зелёные кадры после кузницы рекрутера, а потом они уже шлифовались штатным тренером, опять же по прописанной программе. Именно сложившаяся практика переложенной ответственности за качество обучения повлияла на позицию штатного специалиста: всё, что говорит франчайзер – хорошо, остальное лишнее.

Все изменения, которые были нам нужны, будь то продвижение новой мотивации/демотивации, инструментов защиты от потребительского экстремизма и пр. встречали саботаж явный или скрытый нашего специалиста по обучению. Решения лежали на поверхности: рекрутера заменить на человека с опытом, ответственным за КДП сделать отдельного человека (учитывая объем работы – около 200 чел.), тренера искать на вырост так как стала очевидной необходимость пересматривать всю библиотеку знаний продавца. Дабы не добить управляющего бизнесом плюс тремя прямыми подчиненными, решили, что нужен «хаб» в виде полноценного руководителя отдела персонала.

Неожиданно для всех, первым из обоймы выпал тренер, пойманный на проявленном сопротивлении переменам в отделе обучения. Требование франшизы – штатный и сертифицированный оператором связи тренер должен быть. Поэтому, учитывая сжатые сроки, даже не стали искать на открытом рынке. Объявили конкурс среди продавцов и администраторов торговых точек. И мы не ошиблись, ставка, сделанная на мотивированности нового сотрудника привела к продолжительным, взаимовыгодным трудовым отношениям. Новый тренер проработал в компании более 3-х лет и продолжал числиться в отделе обучения на момент написания настоящей статьи.

Необходимость вложений в нового сотрудника отдела обучения, франчайзером была воспринята критично, что даже чуть не стало причиной возврата уволенного специалиста. Всем офисом натаскивали новичка, регулярно обхаживая тренерский отдел оператора связи. Спустя месяца два все выдохнули – мотивированный, благодарный за шанс администратор торговой точки прижился в новой роли. Одним из критериев отбора нового тренера было успешное прохождение тестирования внештатного психолога. Это был аналог тестов проекта психфака МГУ «Гуманитарные технологии».

Следом посыпался рекрутер. Месяца два мы держались в попытках найти полноценного руководителя отдела персонала, перебиваясь поисковыми услугами внештатных нанимателей, натужными усилиями сотрудников отдела продаж – им пришлось сесть на холодный прозвон. Мы пребывали в иллюзии, что, найдя настоящего спеца, сможем решить все проблемы с тренерами, КДП, рекрутингом, мотивацией и пр.

Наш офис, который скорее соответствовал классу D (и ниже), уберег в этот раз от типичной ошибки. Не стоит надеяться на опытного узкоспециализированного человека: найм профессионала, при отсутствии взвешенных критериев качества его будущей работы и объективной проверки релевантности его прошлого опыта вашей ситуации, скорее рулетка – либо сработает, либо нет (50/50).

На наш объем в 23 точки, в наше логово стартапа амбициозные профессионалы просто не шли, даже на зарплату выше рынка. Поэтому критерии отбора в профиле должности пришлось менять: спустя 2 месяца мучений, мы смирились и искали титулованного тренера с опытом отдельно, сотрудника на КДП отдельно, рекрутера отдельно.

На тот момент, наша сеть впервые столкнулась с проявлением потребительского экстремизма. Клиент купил телефон, не предъявляя претензию, сделал экспертизу качества аппарата и подал исковое в суд. Параллельно, пытался вымогать через администратора торговой точки деньги: себе на компенсацию морального ущерба, «золотому» адвокату на составление претензии, на экспертизу какой-то конторке. Дабы не попасться на цепную реакцию в небольшом городке Подмосковья, мы наняли знакомую юридическую фирму. Суд был выигран, истца обязали раскошелится на часть наших затрат. По итогам процесса, для администраторов торговых точек был проведён семинар на тему защиты от таких потребителей, разработаны инструкции и раздаточный материал.

Именно этот успешный проект послужил основой для выбора способа наведения порядка в КДП - с помощью рекомендаций практиков судебных дел по ТК. Уже по прошествии времени, понимаю, что решение заказать консалтинг у фирмы с реальным боевым опытом было единственно верным. В качестве результата работы юристов, нам выдали комплект документов для трудоустройства, взвешенный с учётом статистики наших ошибок и соответствующих судебных решений на kadarbitr. Так же были разработаны некоторые нормативные документы организации.

Особой находкой юристов была текстовка Положения о премировании. Применяя множество форм стимуляции работы персонала, в т.ч. материальной, можно погрязнуть в оформлении сопроводительных документов в соответствии со всеми нормами закона. Дополнительную сложность представляет узаконивание понятий, которые приходится использовать в работе с продавцом. Как минимум, такие понятия звучат в презентации во время обучения новых сотрудников. Юристы, изучив проблематику, пришли к решению, что в компании вводится «Мотивационная игра», в рамках которой подсчитываются «бонусы», а считаются они в «балло-рублях». По результатам квартального периода подводились итоги и делалось разовое публичное награждение со всем должным правовым сопровождением. Так мы защитились от потенциальных нападок проверяющих органов, что в компании есть какие-то непонятные «бонусы» и какая-то неформальная (неоформленная) мотивация. Это не лечение от проверок по наводкам обиженных сотрудников, а хотя бы позиция в рамках потенциальной судебной защиты.

Внедрять же все рекомендации консультантов посчастливилось силами молодого специалиста с трехлетним опытом в части КДП. Допускаю, что возьми мы кого-то старше лет 27 и поопытнее, либо нарвались бы на работу без энтузиазма и, как следствие, результата, либо на раздутые проблемы и повод для дополнительного премирования. Жаль, но после формирования личных папок сотрудников в соответствии с рекомендациями юристов, со специалистом пришлось расстаться – существенно снизился объём работы. Потом мы совместили должность кадровика с бухгалтером по з/п. Как говорится: «Чисто не там, где убирают, а там, где не мусорят».

Бешеный темп, который был взят в реформах розничного направления бизнеса, подталкивал на попытку экономить время руководства компании. Мы наняли человека на формирование отдела персонала с опытом, с ним в рамках испытательного срока были закрыты основные проблемы нехватки продавцов, но систему эффективного найма и удержания мы построить так и не смогли. Причины были следующие:

· Чем больше опыта - тем больше лени, особенно, в простых задачах. Для нас это вылилось в нежелании уделять внимание мелочам. Например, разработать скрипт обзвона кандидатов для внештатных сотрудников отдела персонала и продумать инструкцию. Отговорка была такой: «Мы им платим по факту найма, поэтому они вроде как должны быть замотивированы сделать что-то полезное». Как результат такого подхода: работа с внештатными сотрудниками в моменты усиленной текучки продавцов, особенно под лето, была просто завалена

· Чем больше узкоспециализированного опыта – тем больше усилий на выход из точки комфорта. Попытка отправить оператору связи на конкурс наше видение нематериальной мотивации продавцов провалилась. Работу пришлось делать за руководителя отдела персонала. Сотрудник, который большую часть трудового опыта работал рекрутером, не смог воспринять на тот момент существовавшую в компании систему невещественных поощрений и донести её в виде презентации. Так же встречается, что руководитель часто не может повторить операции своих подчинённых, поэтому перед наймом хорошо бы интересоваться о той структуре, которой он руководил ранее, и как был распределен функционал

· Чем больше опыта – тем больше притязаний в установлении форм коммуникаций с коллегами. В коллективе к тому моменту был сформирован культ молодежной, активной команды, типичной для стадии «go-go» (по И.Адизесу). Возрастной и опытный рекрутер не просто не влился в темп работы, но и усугубил рабочие вопросы до межличностных конфликтов

Понимая, что поставить задачу широко не получится, и ситуацию надо брать под контроль, руководством компании всё-таки была разработана система оценки эффективности закрытия вакансий на базе MS Excel. Она работает и по сей день. Считаю, что для организации таких размеров, она более чем достаточна и процесс не нуждается в большей автоматизации. В ней фиксировалось:

1) Дата заявки на поиск и структурное подразделение-заявитель

2) Сведения из справочника: кого ищем и куда ищем

3) Лист холодного обзвона кандидатов: на какую позицию, кому, когда звонили, чего добились, ссылка на резюме во внутреннем хранилище (если стоящий кандидат)

4) Лист собеседований в офисе: кого, когда, на какую позицию собеседовали

5) Лист передачи кандидатов отделам-заказчикам: когда передан, когда согласован, причина отказа (бралась из справочника), если таковой имел место быть

6) Лист графиков и вычислений, в котором отображалась нагрузка на рекрутеров

Так, из этого файла можно было вычленить коэффициенты эффективности всей воронки отбора, понять сколько и каких вакансий было в работе, от какого подразделения, кем обрабатывались, на какую торговую точку. Так же можно было высчитать, укладывается ли скорость найма специалиста в утвержденный норматив сроков. И если норматив не соблюдается, то шёл анализ «почему?»: нет людей в соответствии с требованиями или излишний отсев на какой-то стадии.

В момент внедрения отчетности по найму руководитель отдела персонала растворился вне стен офиса. Был нанят другой, но и он не проработал более полугода: мы столкнулись с проблемой быстрого выгорания на холодных звонках, отдел всё-таки начинался с единственного человека. С отчётностью вся эффективность рекрутинга была как на ладони. Не вести её не позволяли уже внутренние заказчики – иные подразделения компании, ведь все заявки на подбор фиксировались почтой. Закрытие вакансии фиксировалось в 1С ЗУП (приём на работу), а промежуточные стадии в личном кабинете hh.ru и в листе посещения офиса. Никто не хотел перерабатывать, поэтому ответственность за «плохие кадры» с легкостью перекладывалась на отдел персонала.

Со временем мы решили проблему перегруза, в очередной раз «пустив молодую кровь». Новый, третий по счёту рекрутер, впервые за два года, используя внедрённую отчётность, доказал эффективность примененных методов работы и спустя 2 месяца занял место руководителя, оставив своё место заранее обученному продавцу из нашей сети. Так, решив проблемы рекрутинга, мы перешли к задаче оценки качества обучения, но это уже другая история про внутренний видео мониторинг. Она будет позже.