Как просрать свою карьеру, попутно задолбав нытьем окружающих

• Как это устроено и как это развидеть?
• Как подбирать сотрудников, которые отвечают за результат?
• Как помочь сотруднику брать ответственность на себя и сохранять фокус на цели?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво раскрыть способы перехода в авторскую позицию.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Есть известный и многими любимый «зефирный эксперимент», когда ребенку предлагают подождать, не съедая зефирку, и получить за это награду. За этим «подождать» кроется большая внутренняя работа. Те, кто на это способен, чаще добиваются успеха (согласно тому же исследованию), их с удовольствием берут на работу и продвигают по карьерной лестнице.

Секрет зефироустойчивости заключается в наличии мощного фильтра из-за развитой префронтальной коры. Эмоции, сгенерированные лимбической системой, в значительной мере гасятся проходя через оценку на соответствие собственным целям.

У такой конструкции есть как преимущества, так и недостатки. В природе во всем дуализм. Эволюционно доказали свою полезность как те, кто ест зефирку сразу (будем называть их экстерналами), так и те, кто могут отказать себе в удовольствии ради достижения цели (интерналы).

Важно не воспринимать это разделение, как некую типологию. В состоянии высокой осознанности человек может воспроизвести практически любой сценарий — экстернальный или интернальный.

Поэтому при подборе сотрудников можно делать некоторые допущения. Идеального кандидата найти все равно невозможно. На всех работодателей зефироустойчивых сотрудников не хватает, и приходится иметь дело с теми, кто раз за разом выбирает зефирку.

У них есть свои преимущества, но из позиции руководителя гораздо виднее недостатки: экстерналы вспоминают про задачу непосредственно перед дедлайном, верят в единственного клиента, который сделает им план продаж, готовятся к важным переговорам уже на самой встрече и т.д.

Их всех объединяет одна черта — они не парятся. Точнее парятся, но не до события, а после, когда приходится объяснить себе и окружающим, что дело совсем не в них.

Можно ли с такими людьми построить бизнес? Или как-то на них повлиять? Если коротко, то — да. А то, как это сделать я постарался описать ниже в статье.

Любой человек десятки раз за день переходит из интернальной позиции в экстернальную и обратно. Особенно в коммуникации с другими людьми. В одном случае он говорит: «Раз я обещал, то вот пожалуйста — получите, распишитесь», в другом: «А что я мог сделать, мне пришлось отложить задачу».

Нужна определенная тренировка и внимание, чтобы собеседник мог распознать во втором случае экстернальную манипуляцию — перекладывание ответственности. Но для пользы дела это мало что дает. Важнее, чтобы сам исполнитель видел свою позицию непосредственно в момент вербализации.

Для этого я стараюсь в начале отношений дать сотруднику лексический ключ самоконтроля. Он очень простой: когда звучат слова пришлось, кончилось, не нашлось и прочий «лось», то скорее всего позиция экстернальная.

Пройти мимо «лося» очень сложно. Я много раз наблюдал как человек сам себя ловит на очередном «лосе», останавливается и формулирует фразу иначе, беря ответственность на себя.

Существуют и другие звери, такие как «лись», но это уже не принципиально. Сотрудник начинает себя слышать.

Интернальная (или авторская) позиция — это глубокая тема, которой так или иначе посвящено большинство тренингов и книг по личностному росту. Но ее можно раскрыть одной фразой: авторская позиция — это когда ты паришься до, а не после.

Простой пример, который у девушек оставляет неизгладимое впечатление — свадьба. Одна невеста обеспокоилась «до» и купила огромный красивый зонт на случай дождя, а другая пропустила этот вопрос, вымокла и в конце концов обеспокоилась тем как теперь быть, «после» того, как изменить уже ничего нельзя.

Для парней хорошо работает пример со штрафами за превышение скорости. Кто-то выбирает смотреть на спидометр, а кто-то на квитанции.

В английском языке слово «ответственность» имеет два разных по смыслу перевода.

Responsibility, или ability to respond — это способность дать ответ, т.е. сделать свой ход. Человек действует исходя из ответственности за то, что будет в будущем. Он решает каким должно быть это будущее. Разумеется это решение принимается «до».

Accountabilty, или be accountable for, это позиция, в которой поздно что-то менять и остается только понести ответственность уже «после» того, как все случилось.

Государство часто использует ответственность «после»: административная, субсидиарная, уголовная и т.д.

Многие работодатели следуют этому примеру, но нужно понимать, что государство и коммерческая организация устроены по-разному. Как минимум в том, что в первом случае работник платит государству налоги, а во втором компания платит работнику зарплату. Второе отличие в том, что государство ограничивает деятельность гражданина, но не определяет ее, а компания в большей степени определяет, чем ограничивает.

Разница между «responsibility» и «accountabilty» наглядно видна в популярном инструменте управления — матрице ответственности RACI. Я писал о нем в статье «Матрица ответственности RACI в отделе продаж». Матрица показывает кто за что отвечает, причем как именно:

• R — Responsible (исполняет, т.е. заботится о будущем результате);
• A — Accountable (несёт ответственность за то, что уже сделано);
• C — Consult before doing (консультирует до исполнения);
• I — Inform after doing (оповещается после исполнения).

Перед руководителем стоят две задачи: во-первых, чтобы не нарушались правила; а во-вторых, и в главных, чтобы сотрудники достигали высоких результатов. В небольшой компании ни первую, ни тем более вторую задачу я бы не стал решать с помощью ответственности прошлого (accountable).

Инструментом руководителя является ответственность будущего — когда сотрудник смотрит в будущее, планирует и выполняет задачи, идет к цели.

Когда экстернал получает не то, на что рассчитывал, то задается вопросом: «Где справедливость?». Иногда он звучит как риторический, а иногда адресован коллегам.

На мой взгляд при ответе нужно отталкиваться от того, что мы уважаем решения друг друга. Это значит, что мы отдаем любые последствия, связанные с принятым решением. Например, если менеджер не вел CRM и его клиент перешел другому, то справедливость заключается в том, что мы уважаем решение не вести CRM.

Нередко я слышу, что это слишком жесткая позиция, мол я же принял решение вести, просто мне пришлось, у меня не нашлось и прочий лось...

Существует заблуждение, когда человек думает, что если он принял решение не принимать никаких решений, то это снимает с него любую ответственность. Действительно локальные решения принимают за него, но главное решил он сам — не принимать никаких решений. Такое решение тоже можно уважать, и, соответственно, отдавать все последствия.

Бывают исключения. Например, если ребенок трех лет ползет к розетке, чтобы засунуть в нее пальцы, мы не будем сидеть на диване и уважать его решение. Вместо этого схватим за руку, потому что мы считаем, что он, в силу возраста, не имеет право принимать такие решения. В этом мы руководствуемся тем, что несем ответственность за него.

В бизнесе мы имеем дело только со взрослыми людьми. Единственный формат равноправных отношений — уважать решения друг друга.

В продажах авторская позиция нужна по двум причинам:

1. Чтобы выполнить план продаж нужно озаботиться «до», пока есть возможность его выполнить.
2. В сфере B2B экстерналам денег не дают. Большинство руководителей и закупщиков имеют достаточную насмотренность, чтобы вовремя распознавать таких людей. Их считают недоговороспособными, потому что они могут вместо результата принести историю о том почему у них не получилось.

На этапе собеседования экстернальность можно распознать с помощью нескольких вопросов и несложных тестов.

На каждом собеседовании спрашивают о причинах ухода с предыдущего места работы. Ответ, в котором ответственность за увольнение лежит на работодателе, позволяет предположить, что кандидат принимал решение из экстернальной позиции.

По отношению к некоторым кандидатам хорошо работают проективные вопросы. Например: «Назовите несколько причин, по которым у одних получается продавать, а у других нет». Если кандидат попался на проективную удочку, то он расскажет о причинах, которые мешают продавать лично ему.

Больше вопросов для собеседования можно взять из статьи «Все вопросы для собеседования менеджера по продажам».

А вот в статье «Как провести групповое собеседование для менеджеров по продажам — технология отработанная на 20 000 кандидатов» я публиковал небольшой тест:

Рекрутер просит кандидата: «Представьте себе ситуацию. Пешеход переходит дорогу соблюдая абсолютно все правила дорожного движения, его сбивает автомобиль. Вопрос — кто в этом виноват и почему?»

Когда кандидат отвечает что виноват и пешеход, и водитель, мы смотрим чем провинился пешеход. Дело в том, что если пешеход, по мнению кандидата несет реальную ответственность, то это хороший знак, который дает нам основание сделать гипотезу об наличии интернальной позиции. Если по логике ответа реальная ответственность лежит на водителе, то мы соответственно выдвигаем гипотезу об экстернальности кандидата.

• Напишите в комментариях — приходится ли вам работать с экстерналами.
• Подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
• Получите бесплатную консультацию по своему отделу продаж.