Как нанимать крутых разработчиков в IT в 2023 году: 5 шагов к успеху

Ковид, СВО — последние несколько лет были непростыми для российского рынка труда. Сегодня перед большинством руководителей в сфере IT стоит проблема найма специалистов на перегретом рынке с острым дефицитом кадров.

Нанимать людей как раньше - уже не получается...

Но задач становится только больше, замещение зарубежного софта ставит вас перед лицом технологических трансформаций немыслимых масштабов. Без крутых специалистов - просто не выжить.

• БЫСТРО закрывать вакансии
• Выделяться на фоне тысяч других вакансий
• Делать так, что к вам будут хотеть попасть даже на меньшие деньги
• Отбирать качественных людей, подходящих именно вам
• Эффективно проводить интервью
• Перестать ненавидеть HR-ов за то, что они приводят вам непонятно кого

Я расскажу:

• Что является определяющим для кандидатов при выборе между вакансиями
• Как создать УТП вашей вакансии
• Как правильно построить интервью с кандидатом
• Как понять глубинную мотивацию кандидата и что ему предложить

• Почему вам нужно развивать личный бренд и ораторское искусство, если хотите собрать классную команду

Все эти проблемы мне пришлось решить в моей команде. В результате, за последние два года у меня только одно увольнение по причине релокации и мотивированная команда, которая реально гордится тем, что мы делаем.

Если захочется узнать больше обо мне и других кейсах по управлению командой - это можно сделать в моем канале.

Отбор в IT был суровым. У работодателей была возможность выбирать и выбирать тщательно. Прорывались только лучшие из лучших:

• Множество этапов интервью
• Психологические тесты
• Утверждают одного из многих
• Люди не избалованы и ценят красивый офис и бесплатные ништяки
• Люди готовы пахать
• Повышения просят раз в несколько лет после серьезного внутреннего диалога и обоснования своего запроса

На рынке идет кровавая битва за кандидатов. Ребята после института просят 300 тыс на руки и 100% удаленку. Хороший разраб получает по несколько офферов в неделю.

• Дефицит кандидатов: Вакансий больше, чем кандидатов, и это стало нормой. Тысячи вакансий на HH.ru.
• Эмиграция специалистов: Многие разработчики уехали из России за последние два года. Дефицит кадров усилился.
• Высокие требования к зарплате: Рынок завален вакансиями. Самый простой способ повысить привлекательность своей вакансии - предложить больше денег. Такой рынок формирует неадекватные ожидания по зарплате у кандидатов. Сумма ниже 300 тыс по Москве считается неконкурентной уже на Middle позициях.
• Кандидаты избалованы и имеют выбор: Офисы, бонусы и комфорт - все это стало стандартом индустрии и больше не привлекает. Теперь ключевым требованием является удаленка, а лучше - возможность работы из другой страны.
• Подбор кандидатов больше не эксклюзивный: хочешь хоть как то закрыть вакансию - нужно пылесосить весь рынок кандидатов и идти на компромиссы. На рынке мало опытных специалистов и много новичков без опыта, которые отучились на курсах.

Как видим - мир сильно изменился...

Давайте посмотрим..

Стандартный процесс появления потребности в кандидате и ее закрытия, по моему опыту, выглядит так:

Вы идете к HR - ведь это их работа - заниматься поиском и наймом. Заряжаете их как можете тем, что вам СРОЧНО нужно найти людей, иначе все рухнет.

Конечно же, у вас вряд ли есть продуманное и готовое описание вакансии и вы наспех пишите общие требования, под которые может подойти плюс минус любой разработчик в мире, и отдаете HR.

HR в свою очередь, понимая, что на такое общее описание никого не найти, собирает текстовку вакансии используя свои готовые описания, скажем под дата саентиста (хотя вам дата саентист не нужен и вы занимаетесь вообще другим - но для HR разница одного инженера от другого не сильно очевидна - оба же работают с данными).

Получается вакансия-франкенштейн - из ваших требований и чего-то из соседней вакансии, что добавил HR. Вакансия, ничем не отличающаяся от сотен других, размещенных компаниями конкурентами. И с этой вакансией начинается поиск кандидатов.

Удивительно ли, что на такую вакансию мало откликов?

Удивительно ли, что приходят не те люди, что вы ожидаете?

А еще стоит вспомнить, что на текущем рынке хороший кандидат получает по несколько офферов в неделю. И почему он должен выбрать вашего франкенштейна?

Вы все больше отклоняетесь от предполагаемой дорожной карты проекта..

Все очевиднее становится, что поставленные задачи выполнены не будут.

Вы достаете свой давно скачанный где-то документ с кейсами и задачками, зовете аналитика из команды и идете собеседовать.

• Расскажите о себе
• Какие достижения хотите подсветить
• Как относитесь к стрессу
• Решите пару кейсов
• Спасибо. Мы делаем то-то, у нас хороший офис, дружная команда и есть спортзал
• Есть вопросы?
• Спасибо, до свидания, мы свяжемся.

Дальше собираетесь с аналитиком.

И тут вы либо соглашаетесь и все начинается заново или нанимаете несмотря на то, что кандидат не фонтан и вы не сильно то разобрались, подходит ли он - вам ведь СРОЧНО нужны люди. Еще вчера...

Мечта построить команду мечты задвигается на дальнюю полку детских хотелок и вы включаете весь свой менеджерский ресурс, чтобы заставить работать тех людей, что вам удалось набрать в сжатые сроки и хотя бы не провалить текущие задачи. О сверхдостижениях, брейнштормах и новых идеях речи не идет. Вы зашиваетесь в микроменджменте и все ближе к выгоранию.

Понятно, что я утрирую и сгущаю краски. Но не так уж сильно..

Прежде всего - давайте поймем, что не так с описанным выше процессом.

1) Вы считаете, что найм - это задача HR. И не уделяете этому процессу достаточно внимания. Формально - это действительно сфера экспертизы HR. Но задача собрать команду и выполнить цели стоит не у HR, а у вас. И HR всего лишь выполняет свою часть работы, а его работа - это поиск кандидатов.

У него нет задачи нанять. Задача именно нанять - есть только у вас, как у руководителя, который собирает команду. Именно об этом нюансе мы чаще всего забываем.

2) Вы не формулируете кто вам нужен. Даже самый лучший HR не сможет вам помочь, если вы не сформулируете кого вы ищете. И сказать - мне нужен разраб по данным - недостаточно.

3) Вы не умеете продавать. Да да, вы не ослышались. В современном IT-мире кандидату нужно продать работу у вас. Вы должны продать саму вакансию, продать задачи, продать техстек, продать компанию и продать самого себя как крутого руководителя и лидера.

4) Вы не умеете проводить интервью и отбирать кандидатов. Проведение интервью - это скилл. И как и любому скиллу - ему нужно учиться. Но сколько руководителей реально уделяют внимание подобному обучению? А сколько просто гуглят вопросы и кейсы за 15 минут до интервью и читают их с бумажки?

5) Вы не даете обратную связь. 90% обратной связи выглядят так - отлично берем или не то, не берем. Все. Никаких подробностей что не устроило не получает ни кандидат ни HR. HR по этой причине не может скорректировать критерии поиска, чтобы находить более релевантных кандидатов. У самого кандидата складывается негативное представление о компании откуда ему просто не перезвонили после собеседования.

Можно! И нужно, если вы все же еще не утратили веру в создание команды мечты. Если утратили - тоже прочитайте, вдруг она еще может возродится.

Давайте первым делом зафиналим картинку современного кандидата в IT и критерии, по которым он делает выбор.

Кандидат в IT сегодня делает выбор:

• По личности руководителя и команды, с которой придется работать
• По стеку и технологиям, с которыми придется работать
• По задачам, которыми придется заниматься
• По личному отношению к проекту/продукту/задаче/компании
• По условиям, предложенным в оффере

Обратили внимание, что условия оффера стоят на последнем месте по значимости?

Если только вы не предлагаете кратно больше рынка - забудьте об идее, что деньги это главное в оффере и сможет продать вашу вакансию.

Не сможет. Не на текущем рынке.

Текущих кандидатов при выборе между вакансиями интересуют не деньги. Прежде всего их интересует будет ли им интересно, полезно и кайфово работать с вами.

Да да, с вами.

Прежде всего их интересует личность руководителя и команда. Смогут ли они чему то у них научиться. Будет ли у них личностный рост об окружение. Будут ли коллеги приятными в общении и можно ли с ними будет подружиться и сформировать неформальное окружение.

Каждый 3 кандидат нынче упоминает, что одно из главных для него - не попасть в токсичный коллектив...

А значит мы при найме должны концентрироваться не на технических и профессиональных особенностях предлагаемой нами вакансии, а на людях, с которыми мы предлагаем кандидату поработать. Довольно непривычная мысль, правда?

Что мы делаем не так разобрали.

С кем мы имеем дело тоже стало понятно.

Остался самый главный вопрос...

Менять процесс найма.

Вовлекаться в него кратно больше, чем вы это делали раньше.

Менять фокус внимания на людей при описании вакансии.

Это не будет просто. Это потребует от вас значительной подготовки - гораздо больше осознанных и трудозатратных действий, чем вы делали раньше. В какие-то моменты вам будет казаться, что вы становитесь HR-ом.

Но это даст результат.

Если готовы, давайте приступать. Начинаем заново (а скорее всего не заново, а впервые в жизни) учиться нанимать.

Прежде всего нужно четко понять для себя и объяснить HR-у - кто нам нужен.

На этом этапе ключевое - это определить, какие компетенции мы ожидаем от кандидата. Из этих компетенций мы формируем описание вакансии.

Немного книжных определений:

КОМПЕТЕНЦИЯ – паттерн поведения, который позволяет успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач.

Каждая компетенция состоит из взаимосвязанных поведенческих проявлений - индикаторов компетенции.

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ - несколько компетенций, собранных воедино для эффективного выполнения сотрудником своих функциональных обязанностей

Как формируем вакансию:

1. Определяем 2-3 профессиональных навыка, необходимых для нашей вакансии
2. Определяем опыт, который хотим видеть у кандидата
3. Определяем 2-3 личных качества, которые должны помогать в овладении требуемыми профессиональными навыками
4. Формируем список индикаторов по которым мы будем определять наличие каждой из компетенций, которые нам нужны

Что такое индикаторы компетенции? Это личные качества, знания, умения, без которых эту компетенцию реализовать невозможно. Это проявления этой компетенции.

Для составления такого списка по IT вакансии можно использовать шпаргалку ниже по четырем ключевым для IT-шников компетенциям (но не обязательно ей ограничиваться, я бы, к примеру, еще потестил компетенцию генерации идей). В ней также можно найти вопросы, по которым вы эти индикаторы будете проверять уже на интервью.

Собрав эту информацию по нужным нам вакансиям - можно идти к HR-у. Да, только сейчас. Да, вам потребуется несколько часов, а может и дней на эту работу. Но раньше подключать HR особого смысла нет - ему не с чем будет работать.

Всю эту информацию действительно нужно собрать.

Вы удивитесь сколько инсайтов вы словите уже на этом этапе по поводу того, кто вам реально нужен и насколько ваше стандартное описание вакансии этому не соответствует.

Вы собрали портрет кандидата и пришли к HRу. Вы совместно разобрали получившийся у вас профиль и обоюдно поняли, какие люди вам нужны.

Почти уверен, что это вряд ли низкоскилловые новички.

Скорее всего вы хотите набрать крутых спецов с горящими глазами и значительным опытом - у вас же важный срочный проект - нужны ребята, которые смогут быстро включиться и начать давать результат!

Только вот такие ребята обычно завалены предложениями и в общем-то неплохо себя чувствуют и на текущем месте работы.

В вашу пользу играет только одно - как показывает моя практика - такие ребята всегда мониторят рынок и посматривают вакансии. Чтобы всегда быть в курсе, сколько они сейчас стоят, чтобы понимать тренды куда развиваться, да и просто в поисках более интересной и развивающей работы, чем у них есть сейчас.

Как привлечь их внимание?

Создайте Уникальное Торговое Предложение вашей вакансии.

Определите, что отличает вашу команду от остальных и какие бонусы вы предлагаете. Подумайте, почему вы тут работаете? Почему не меняете место работы? Что вас держит и что вам самим нравится в компании?

Начать стоит с ответов на вопросы.

Ответили?

А теперь попробуйте формализовать ответы на эти вопросы в привлекательное и структурированное описание вакансии.

ВАЖНО - не потеряйте результаты ответов на вопросы выше при описании вакансии. Их обязательно нужно интегрировать в описание требований, функционала и преимуществ работы в компании.

Именно наличие таких личных деталей от вас в вакансии поможет ее выделить среди других.

Ниже вы найдете таблицу, которая поможет вам в составлении описания вакансии (скорее всего она хорошо известна вашему HR, но на всякий случай прикладываю).

Главный упор следует сделать на функционал. Именно тут вы должны заинтересовать кандидата.

Недостаточно в этом блоке описать какие обязанности будут у сотрудника. Вы должны также рассказать о себе, своей команде, какие крутые проекты вы делаете и к каким результатам это приводит. Помним про личные детали из ответов на вопросы.

Общие слова не работают. Кандидаты ищут проявления личности и корпоративной культуры в вакансиях. И зачастую ожидают, что эта культура будет открытой и неформальной. Но слишком сильно неформальностью не увлекайтесь, конечно.

В блоке "тебе предстоит..." стоит сделать акцент на том, что эти действия будут иметь значение и их результаты имеют воздействие на конечный продукт и деятельность компании в целом - кто не любит чувствовать значимость своей работы?

Не забывайте учесть индикаторы компетенций, которые вы выделили на первом шаге, в описании обязанностей.

Что я имею ввиду.

Подумайте, какой деятельностью было бы интересно заниматься кандидату с нужными вам компетенциями?

В каких задачах могли бы проявиться индикаторы его компетенции?

Именно эти обязанности и задачи должны ОБЯЗАТЕЛЬНО быть перечислены в вашей вакансии. На них должен быть акцент. Вы должны сделать все, чтобы ваша вакансия била в интересы и мотивационные факторы вашего идеального кандидата с нужными вам компетенциями.

Так, а что такое мотивационные факторы?

Кажется тут мы начинаем плавно переходить к тому, что движет нашим возможным кандидатом и как мы можем это оценить и этим воспользоваться для продажи нашей вакансии.

В маркетинге формирование любого продающего предложения или воронки начинается с исследования аудитории.

И наша ситуация ничем не отличается.

Мы должны понять что движет нашим кандидатом:

• что ему интересно?
• от чего он кайфует ?
• по каким критериям он будет выбирать между офферами?
• что ему не нравится в работе?

МОТИВАЦИЯ - то, что побуждает действовать, приносит чувство удовлетворенности.

МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ - факторы, которые вызывают чувство удовлетворенности работой.

Базово существуют следующие типы мотивации:

У IT специалистов первые две базовые потребности с вероятностью 99% закрыты. У них не идет речь о выживании и обеспечении безопасности себя и семьи. Поэтому мы не сможем продать им вакансию, если будем апеллировать к базовым мотиваторам и просто предлагать больше денег или лучшие условия по медицинскому обслуживанию с красивым офисом в придачу.

Все это у них и так есть и воспринимается как само собой разумеющееся.

Кандидатов в IT мотивирует верхушка этой пирамиды.

Возможность признания значимости результатов своей работы, свобода самовыражения - вот факторы, которые реально способны склонить чашу весов в пользу вакансии у наших кандидатов.

Глубже разобраться этих типах мотивации применительно к рабочей среде помогает модель оценки мотивации SCARF.

SCARF - это аббревиатура, представляющая собой модель, разработанную Дэвидом Роком для понимания мотивации и воздействия на людей в рабочей среде. Эта модель обозначает следующие аспекты:

• S (Status - Статус): Этот аспект описывает потребность в статусе или признании. Кандидаты могут быть мотивированы желанием получить признание за свои достижения и вклад в проект или команду.
• C (Certainty - Уверенность): Кандидаты хотят иметь уверенность в будущем, в том, что их труды и карьера в компании будут успешными и стабильными.
• A (Autonomy - Автономия): Автономия относится к желанию иметь свободу и контроль над своей работой. Возможность принимать самостоятельные решения.
• R (Relatedness - Общность): Общность указывает на потребность в социальных взаимодействиях и связи с коллегами.
• F (Fairness - Справедливость): Справедливость относится к желанию честного и равного обращения и вознаграждения.

Методология SCARF помогает понять, какие мотивационные факторы влияют на кандидатов, и как мы в компании можем создать условия, которые будут соответствовать их потребностям.

По каждому из этих мотивационных факторов нам необходимо подготовить вопросы на их выявление. Список таких вопросов мы возьмем с собой на собеседование с будущим кандидатом.

Кстати, работа с мотивацией важна не только при поиске новых сотрудников. Про важность понимания мотивации ваших текущих сотрудников я писал в этом посте. Там же можно взять примеры проективных вопросов на выявление мотивации.

А теперь давайте сведем первые три пункта воедино и визуализируем связь между профилем вакансии, описанием вакансии, индикаторами компетенций, мотивационными факторами и УТП.

Результатом всех наших трудов должно стать описание вакансии, которое будет выделяться среди других. Оно будет продавать вакансию и апеллировать к ценностям кандидата.

Как вы думаете, много ли руководителей и HR настолько заморачиваются при написании вакансий? Если вы пройдете все эти шаги, вы сразу же будете выделяться на фоне остальных безликих вакансий.

Это позволит вам сгенерировать поток откликов целевых кандидатов и вы перестанете наконец тратить драгоценное время на собеседование тех, кто вам вообще не подходит.

Что-ж предварительная работа закончена. Вы молодец и ваша продающая вакансия привлекла несколько кандидатов, которые подходят вам судя по резюме.

Пора переходить к следующему этапу - собеседование.

Как правильно построить интервью с кандидатом?

Прежде всего подготовиться. Как я уже упомянул выше, до собеседования следует подготовить список вопросов, которые вы будете задавать для выявления мотивационного соответствия кандидата и для проверки его компетенций.

Можно использовать четыре типа вопросов:

1. Вопросы-кейсы.

Опишите гипотетическую ситуацию и спросите, как в подобном случае будет действовать ваш кандидат.

Выберите ту ситуацию, которая позволит вам оценить нужную компетенцию и мотивационный фактор.

Например, если вам нужно оценить ориентацию кандидата на командную работу, вы можете спросить:

2. Проективные вопросы.

Задайте вопрос не персонализировано, а обобщенно (о тестировщике, разработчике, проджект-менеджере).

Отвечая, кандидат спроецирует собственный опыт или представления.

Например, такой проективный вопрос поможет вам оценить склонность к индивидуальной или командной работе у кандидата:

Напоминаю, что список таких вопросов вместе с примером мотивационного профиля можно забрать в моем посте.

3. Дублирующие вопросы.

Задайте несколько раз в ходе интервью вопросы о наиболее важных компетенциях в переформулированном виде, но с сохранением смысла. Это поможет вам перепроверить ответ кандидата.

4. Перекрестные вопросы.

Два вопроса дублируют один и тот же смысл, но задаются вразброс.

В идеале, до проведения собеседования вы должны составить таблицу с вопросами и индикаторами компетенций или мотивационных факторов, которые они проверяют, такого вида:

Вопросы должны быть:

• Открытые. Что, как, расскажи подробнее и т.д.
• Уточняющие. Правильно ли я понял и т.д.
• Сравнительные. В чем была разница между этим случаем и прошлым? и т.д.

Закрытые вопросы тоже можно использовать, но с осторожностью. В большинстве своем они не сильно помогут вам узнать кандидата.

Вопросы, которых стоит избегать:

• Закрытые в большом количестве. Они не дадут вам реальной информации о кандидате, т.к. он очень легко может угадать нужный вам ответ и подстроиться под ваши ожидания.
• Сдвоенные. На двойные вопросы сложно отвечать и люди часто теряются при ответе на них.
• Марафонские. Заваливание кандидата вопросами по одной и той же тематике в попытке докопаться до нужной вам информации может вызвать защитную реакцию и кандидат просто закроется, почувствовав себя на экзамене.
• Критические. Очевидно не стоит давать оценку ситуациям, про которые рассказывает кандидат. Вопросы формата: Ты что не понимал, что ты срываешь сроки? - неуместны.
• Наводящие. Проблема та же, что и с закрытыми. Кандидат просто даст нужный вам ответ. При этом о самом кандидате это ничего не расскажет.
• 5 почему. Эта отличная техника, которую мы все знаем по методам генерации идей, не приемлема для собеседований и приведет к тому же результату, что и марафонские вопросы - кандидат почувствует дискомфорт и закроется.

При формулировании вопросов будьте максимально корректными. Для облегчения этой задачи можете для себя даже составить шпаргалку с переводом того, что вы реально хотите узнать, в корректную форму.

Что еще следует сделать до интервью, когда у вас на руках уже есть резюме кандидата?

• Проанализировать "белые пятна" в резюме кандидата и продумать вопросы, которые их раскроют.
• Сопоставить инсайдерскую информацию по рынку.

Например: - Если кандидат тимлид в Яндексе, то выясняем сразу ли его брали на эту должность или он вырос внутри, т.к. мы знаем, что в компании любят занижать грейд и вознаграждение - Если кандидат из Тинькофф - происходят ли какие то изменения в связи с покупкой Яндексом - Если кандидат из Рамблера - происходят ли изменения в связи с покупкой Сбером

• Делаем заметки для интервью: какие видим риски и что хотим перепроверить

Помните свое УТП? Заранее продумайте план презентации его кандидату. Подготовьтесь к рассказу о команде, компании и о себе. Не забудьте выделить в своем рассказе особенности позиции, апеллирующие к нужным мотивационным факторам.

Мы еще вернемся к навыкам самопрезентации чуть позже.

Теперь вы максимально готовы к тому, чтобы наконец-то встретиться с кандидатом.

Собеседование - это лицо компании и вашей команды.

Важно быть доброжелательным, профессиональным, соблюдать правила компании. Все это часть HR бренда и влияет на решение кандидата.

Я для себя сформулировал следующие правила проведения интервью:

Классное интервью должно отвечать следующим KPI.

1. Тайминг
2. Объективность
3. Фокус
4. Результативность
5. Информированность

1. Тайминг.

На проведение интервью обычно дается час. Иногда бывает, что и полчаса. По факту - это очень мало, даже просто чтобы узнать кандидата и задать все наши подготовленные вопросы.

А еще нужно и выделить время на продажу нас и нашей вакансии кандидату.

Поэтому очень важно следить за таймингом. Хорошей практикой будет этот тайминг также сразу озвучить кандидату. Это поможет ему корректировать темп и подробность своего рассказа под заданные ограничения.

Типовой тайминг можно взять ниже. Но он может корректироваться в зависимости от того, какой у вас план на встречу по результатам подготовки.

2. Объективность

Не нужно оправдывать кандидата, если вам что-то не понравилось.

Да, возможно он устал, волнуется. Но важно понимать, что на собеседовании вы видите лучшую версию кандидата - ведь он старается себя продать. Если даже в этой версии вас что-то смущает - можете быть уверены, что после прохождения испытательного срока эти недостатки раскроются во всей красе.

Зачем вам это? Будьте честны и объективны при оценке соответствия кандидата вашему запросу.

3. Фокус.

Не забывайте о том, какую именно модель компетенций мы ожидаем увидеть у кандидата и что хотим проверить.

Тут поможет ваш подготовленный список вопросов по индикаторам нужных компетенций.

4. Результативность.

По завершении интервью вы должны быть готовы принимать решение о найме или отказе по данному кандидату.

Если этого не происходит и после интервью у вас все еще много неясностей - значит что то пошло не так. Возможно стоит назначить повторное собеседование для прояснения оставшихся вопросов.

Точно не стоит принимать решение о найме, основываясь на недостаточной информации. Ведь вам потом с этим человеком работать, возможно несколько лет. Последнее, что вам нужно - это взять кого-то не того.

5. Информированность.

Удалось ли нам понять мотивацию и стиль работы кандидата по результатам собеседования?

Если нет или не до конца, то готовы ли мы нести эти риски?

Еще одним инструментом, который может помочь сформировать целостное мнение о кандидате является поведенческое интервью.

ПОВЕДЕНЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ - интервью, которое направлено на выявление компетенций кандидата, прогнозирующих его поведение в тех или иных ситуациях в будущем.

В этой методике мы формулируем вопрос через ситуацию.

Что мы хотим услышать от кандидата при ответе на эти вопросы?

• Ситуации из его профессиональной деятельности за последние 2 года, где его роль была ключевой. Можно копнуть и глубже, но последние 2 года обычно наиболее показательны.
• Ситуации, в которых он достиг измеримого результата
• Действия кандидата от первого лица ("Я")
• Его мысли, эмоции и намерения в тех или иных ситуациях
• Правду ☺

Для проведения поведенческого интервью отлично подходит методология STAR.

STAR - это аббревиатура, которая используется для оценки ответов кандидатов на вопросы в интервью. Она расшифровывается следующим образом:

• S (Situation): Ситуация - начальная часть ответа, где кандидат описывает контекст и ситуацию, с которой он столкнулся.
• T (Task): Задача - кандидат описывает задачу или цель, которую ему пришлось решать в данной ситуации.
• A (Action): Действие - кандидат описывает действия, которые он предпринял для достижения цели или решения задачи.
• R (Result): Результат - кандидат описывает результаты своих действий и какие выгоды они принесли для компании или проекта.

Как это выглядит?

Как оценивать то, что рассказал кандидат?

Следует выделить факторы, которые можно оценивать и факторы, которые оценивать не стоит.

МОЖНО ОЦЕНИВАТЬ:

• "Я" высказывания - кандидат говорит про себя и свои действия.
• Конкретное поведение - не абстрактные предположения, как бы поступил, а конкретные ситуации.
• Конкретное поведение подробно описано с деталями, участниками, диалогами, конкретными действиями. Если кандидат не может детально вспомнить ситуацию, то сделать выводы про кандидата и про ситуацию нельзя.

НЕЛЬЗЯ ОЦЕНИВАТЬ:

• "Мы" высказывания - кандидат описывает действия команды, но непонятно, какая конкретно его роль.
• Обобщенное, типичное поведения ("обычно я поступаю") или абстрактный пересказ - без конкретных деталей невозможно сделать вывод о сложности той или иной задачи.
• Ответы на наводящие вопросы.
• Гипотетические ситуации, высказывания о намерениях - кандидат предполагает, как он поступил бы, но это не означает, что в реальности он поступил бы именно так в конкретной ситуации.

В процессе поведенческого интервью, если вы действительно хотите упороться и видите, что кандидат вам интересен, можно заполнить табличку по ответам кандидата, чтобы глубже проанализировать результаты после окончания интервью.

Помните, что вы по прежнему должны проверять именно те компетенции, которые нужны для нашей вакансии.

Разумеется, с первого интервью у вас точно не получится втиснуть все описанное выше в тайминг.

Но с опытом вы научитесь модерировать дискуссию и быстро распознавать нужные вам индикаторы в ответах кандидата. Как и в любом деле тут решает практика.

Даже если вы не успеете пройтись по всем запланированным вопросам, мотиваторам и компетенциям, вы все равно проведете собеседование кратно лучше, чем 90% руководителей. И ваше понимание кандидата также будет выше.

Ну и в целом - быть переподготовленным в таком деле точно лучше, чем быть неготовым и задавать на собеседовании 5 стандартных вопросов, а потом расстраиваться, что команда у вас так себе.

Но мы разобрали только то, как оценить соответствие кандидата нашим ожиданиям.

Настало время для самого главного на текущем перегретом рынке.

Важно оговориться, что продажа должна быть отделена от основного собеседования. Дайте кандидату понять, что сложная часть закончилась. Его больше не будут мучать вопросами и вы выяснили все, что хотели. Теперь вы расскажете о своем оффере.

Начните с основных Sales Point вашей вакансии. Важно, чтобы это были не общие фразы вроде у нас хорошая команда. Давайте конкретику.

Что отличает именно вас?

Почему кандидат должен хотеть попасть именно к вам?

Вспомните вопросы, на которые вы отвечали при подготовке УТП. Они помогут сформулировать Sales Point.

Придерживайтесь "ты коммуникации" при формулировании. Это значит - смотрите на вакансию со стороны кандидата. Подсвечивайте то, что ему может быть нужно от вас, а не то, что вы хотите от него получить. Что ему нужно от вас вы теперь должны хорошо понимать, ведь вы задали много вопросов на выявление мотивации.

Честно говорите про задачи и команду. У меня был случай, когда сотрудник вышел на работу, два дня посмотрел чем ему предстоит заниматься и срочно уволился. Его ожидания полностью разошлись с реальностью. А мы потеряли кучу времени на его оформление.

Открыто рассказывайте про перспективы, плюсы и сложности. Если повышение у вас возможно раз в год - нужно открыто об этом сказать и не создавать ложных ожиданий, что это возможно на квартальной оценке. За все ложные ожидания вам обязательно предъявят.

Готовьте план презентации заранее. Ни в коем случае не нужно сухо рассказывать по бумажке. Но спланировать структуру своего рассказа и что вы хотите подсветить точно стоит. В ваших интересах выступить круто и запомниться. Подходите к этапу презентации вакансии также серьезно, как если бы это было выступление на конференции. Тут на кону даже больше.

!!! Не забудьте рассказать про себя. !!! Этот пункт хочется выделить красным цветом. Про него забывают практически все. Помним, что один из решающих факторов при выборе вакансии - личность руководителя? Не забудьте раскрыть себя в ходе презентации вакансии.

• Скажите, что лично вам нравится в работе.
• Расскажите, что вы внедрили в команде и чем гордитесь.
• Расскажите почему вы выбрали эту компанию для карьеры.
• Если у вас есть личный бренд - блог, опыт выступлений - будет круто органично упомянуть об этом в своем рассказе. Не стесняйтесь рассказать о том, что вы крутой.

Что еще может выделить вас в глазах кандидата?

Визуализируйте, если есть такая возможность. Рисуйте схемы, когда рассказываете про задачи или структуру команды. Все люди по разному воспринимают информацию и для кого-то именно визуал может выстрелить и продать.

Сделайте нестандартную презентацию. Можно провести экскурсию по офису, познакомить с будущей командой. Сейчас не очень актуально, т.к. очные собеседования в офисах ушли в прошлое. Но вдруг, когда-то мы вернемся к очным встречам.

Пользуйтесь информацией, которую вы собрали о кандидате на всех предыдущих этапах. Вы 100% знаете о нем больше, чем все, с кем он собеседовался до этого. Поверьте, никто не готовится к собеседованию настолько тщательно. И если вы это сделали - используйте. Бейте в его мотиваторы и потребности. Подстраивайтесь под кандидата. Создайте для него уникальный оффер в рамках возможного.

Вы узнали о кандидате все, что хотели.

Сделали ему уникальный офер, выделившись среди других собеседованиях, на которых он был.

Похоже все?

Не совсем. Осталась очень важная часть - завершение встречи и подведение итогов.

Очень важно корректно завершить встречу и вернуться к кандидату с обратной связью.

Почему?

А потому что вам важно думать о своем имидже, имидже компании и фидбеке в соцсетях, который может сгенерить кандидат. Рынок сейчас очень узкий. Открытость информации на пике - тысячи чатов с вакансиями и обсуждением работодателей.

Ваши задачи на заключительном этапе интервью:

• Сформировать положительный образ себя, как проводящего собеседование.
• Сформировать положительный образ компании.
• Сформировать чувство завершенности у всех участников встречи.

Вы должны дать кандидату понять, чего ему не хватило, чтобы он мог использовать это для роста, если он не подошел. Если кандидат заинтересовал, но, отказался - не стоит его “бросать”. В компании могут быть и другие вакансии - можно предложить кандидату их рассмотреть.

В большинстве случаев вы не сможете в момент интервью прийти к решению подходит вам кандидат или нет. Поэтому нужно просто вежливо завершить встречу договорившись о том, как и когда будет предоставлена обратная связь.

Если кандидат перспективный, но сейчас вам по какой-то причине не подходит, имеет смысл продолжить с ним контакт. Как минимум, дать обратную связь лично, а не через HR.

Ну и последнее, что вам остается - принять решение - подходит ли вам кандидат. Рекомендую обдумать все услышанное сразу после интервью, а не бежать сразу на другую встречу. Зафиксируйте все ваши мысли и мнение о кандидате по шпаргалке ниже.

Ну вот и все. Вам осталось только принять решение - тот ли это сотрудник, которого вы хотите видеть в своей команде.

Чтобы эффективно закрывать вакансии:

• Составьте портрет кандидата, который вам нужен
• Сформируйте УТП вакансии
• Оцените мотивацию кандидата по модели SCARF
• Оцените компетенции кандидата по модели STAR
• Сформируйте уникальный оффер именно под этого кандидата и продайте ему вакансию
• Вернитесь с обратной связью и сформируйте положительное впечатление о вас и компании

Найм IT-разработчиков в 2023 году - сложная задача, но она решаема.

Работайте над своим личным брендом, формируйте уникальное торговое предложение и меняйте подход к подготовке и проведению интервью.

У меня получился большой лонгрид и я благодарю вас, если вы дожили до конца)

А ведь на этом работа с сотрудником только начинается.

После найма перед руководителем встает еще множество вопросов:

- Адаптация сотрудника

- Постановка задач

- Развитие и удержание

И много чего еще...

А значит, мне еще есть чем поделиться. Если хотите продолжить разбираться в вопросах построения и управления командой - жду вас в моем канале - На своем месте.