Как внедрять изменения без сопротивления со стороны сотрудников: 4 принципа успешного change-менеджмента

Умение правильно работать с изменениями — обязательная компетенция для современной компании. Особенно — на таком динамичном рынке как FMCG. За последние несколько лет Coca-Cola HBC Россия внедрила множество разнообразных нововведений — от переезда в новый офис и корректировки системы компенсаций до масштабной HR-трансформации. Все это помогло прочувствовать на себе тонкости change-менеджмента и выработать несколько принципов, которые помогают сделать процесс внедрения изменений наиболее эффективным. Рассказывает Ирина Петрова, директор по персоналу Coca-Cola HBC Россия.

Успех перемен зависит в первую очередь от того, примут ли их сотрудники. Чтобы это произошло, нужна постоянная и тщательно выстроенная коммуникация с персоналом. И чем масштабнее перемены, тем выше роль непрерывного и, по возможности, прозрачного диалога.

Недавно наша компания прошла через серьезную трансформацию функции HR, в результате которой более 60% сотрудников HR-подразделения получили новые роли. У нас полностью изменилась операционная модель. Раньше HR-менеджеры на местах отвечали за все процессы в целом — от начисления зарплат до обучения и развития. В ходе изменений мы выделили институт HR бизнес-партнерства, централизовали ключевые направления работы и экспертизу по ним. Например, расчетом зарплат по всей стране теперь занимается специальная payroll-группа в Орле, а программами по привлечению и развитию талантов — профильные центры экспертизы. Это помогло сотрудникам HR-функции глубже погрузиться в потребности бизнеса и сосредоточиться на развитии конкретных компетенций вместо того, чтобы бросать все силы от проблемы к проблеме по мере их поступления.

В процессе внедрения изменений мы сразу сделали ставку на открытость и прозрачность, и этот подход полностью себя оправдал. Мы честно говорили команде, что у нас пока нет ответов на некоторые вопросы, но как только информация появлялась, сразу же выходили с ней к сотрудникам.

Каждый сотрудник функции получил возможность претендовать на абсолютно любые роли: руководители проводили интервью со всеми, кто проявлял интерес к той или иной позиции. А основным инструментом коммуникации стали еженедельные TeamTalksсо всеми сотрудниками HR-функции, включая тех, кто никак не участвовал в изменениях или собирался покинуть компанию. Причем на первом этапе нам пришлось ввести опцию анонимных вопросов, потому что поначалу люди боялись говорить о своих беспокойствах, опасаясь показать себя в невыгодном свете и тем самым помешать своему карьерному росту. Но мы старались быть максимально честными и обстоятельно отвечать на все неудобные вопросы. Это помогло укрепить доверие со стороны команды и успешно пройти через трансформацию, причем уровень вовлеченности сотрудников HR в результате не упал, а вырос.

Если сотрудники участвуют в процессе изменений, помогают их планировать и внедрять, это резко повышает уровень принятия любых нововведений. Поэтому, планируя переезд в новый офис, мы постарались включить персонал в этот процесс еще на этапе планирования. Привозили сотрудников на экскурсии, спрашивали их о том, что удобно, а что — неудобно в новом помещении, уточняли их пожелания к дизайну пространства. Это позволило не потерять из-за переезда ни одного сотрудника, хотя для многих была важна локация старого офиса и переезжать хотели далеко не все.

Еще один пример — изменение системы вознаграждений для водителей доставки. Здесь мы также постарались сделать сотрудников соавторами новаций. Для начала мы провели опрос и выяснили, что устраивает, а что не устраивает их в текущем положении дел. В результате стало понятно, что компания слишком сфокусирована на достижении бизнес-результатов, и поэтому не всегда учитывает текущие реалии. Было принято решение отказаться от большого количества KPI в пользу более простых механизмов. И рассказывая об этих изменениях самим сотрудникам, мы делали акцент на том, что компания исходила именно из их пожеланий.

Эффективно каскадировать изменения на уровень рядового персонала нам очень помогает институт амбассадорства. Это один из самых эффективных инструментов change-менеджмента на сегодняшний день, ведь лучше всего о пользе и необходимости перемен сотрудникам расскажут их ближайшие коллеги.

В нашей компании эта практика выросла из проекта «Активаторы вовлеченности», запущенного в 2012 году. Задача его участников — вместе с руководством отделов предлагать меры по повышению вовлеченности персонала, формировать план действий и воплощать его в жизнь. Мы периодически обновляем проект с точки зрения условий участия и мотивационной программы, но схема отбора остается прежней и опирается на личную инициативу. Каждый сотрудник может самостоятельно номинироваться на эту позицию. Затем бизнес-партнеры изучают кандидатов — насколько эффективно они работают, есть ли у них необходимый опыт и потенциал — и формируют финальный список. Главное — ни в коем случае не делегировать эту роль со стороны и не вводить квоты от отделов.

Амбассадоры для конкретных проектов отбираются в компании по той же схеме. Для некоторых проектов и изменений мы рекрутируем амбассадоров из уже действующих активаторов вовлеченности. Например, перед переездом в новый офис активаторы помогали своим отделам сгенерировать и собрать идеи по поводу того, как должно выглядеть их новое пространство.

Эмоциональный спад — естественная для большинства людей реакция на сообщение о грядущих переменах. Дальнейшее их принятие происходит только по мере получения детальной информации. В такой ситуации сотрудникам полезно знать, что их чувства вполне нормальны и закономерны. Поэтому внутри компании мы активно продвигаем познавательные ролики про так называемую кривую изменений, которая описывает перепады восприятия. Одновременно мы стараемся представить перемены как неизбежную часть жизни на самых простых и будничных примерах, таких как открытие нового супермаркета возле дома или косметический ремонт в квартире.

В любом случае добиться на старте 100% принятия перемен невозможно, но таких показателей и не требуется. По нашему опыту, если на первом этапе хотя бы 20% сотрудников примут изменения, этого уже достаточно для их внедрения. Если же перемены принимает половина коллектива, а 20% искренне верят в них и способны выступить амбассадорами — это огромный успех на поле change-менеджмента.