Как выйти на оборот в 1 млрд. рублей в диджитале?

Чем дальше, тем острее и интереснее темы наших бесед с Николаем Фетюхиным, генеральным директором Intelsy. На нашем YouTube-канале «Специалисты про IT» уже вышло новое видео, поэтому публикуем здесь текстовую версию интервью. Здесь – о том, как начать делать оборот в 1 млпд. ₽ в год, чего не хватает российскому бизнесу, чтобы достичь этого показателя, и как наладить менеджмент в компании, чтобы всё работало как часы.

Татьяна: Сегодня мы обсудим вопрос, который получили от одного из подписчиков канала «Фетюхин про IT». Если вы еще не подписаны на канал Николая в Telegram, подписывайтесь прямо сейчас. Вы можете задать свои вопросы, на которые Николай ответит в наших беседах.

А сейчас зачитаю вопрос от подписчика — также Николая: «Николай, как считаешь, насколько реально выходцам из диджитала сделать действительно большую компанию (условно уровня «Крок» и других интеграторов)? Или же все обречены бежать к условно «волшебному миллиарду» и довольствоваться такими масштабами? Что мешает выйти из рамок только диджитала?» Как я понимаю, этот вопрос касается компаний, работающих в границах примерно, наверное, 50–200 миллионов, которые крутятся, как белки в колесе, и только и мечтают о миллиарде. Могут ли они достичь этой цели, и что для этого требуется?

Николай: Этот вопрос состоит из нескольких. Первый: возможно ли это или нет. Да, это точно возможно, так как есть примеры. Из нашей среды вышли компании: Red Mad Robot, у которой оборот уже составляет от 5 до 10 миллиардов; SimbirSoft, у которой оборот составил 4,5 миллиарда. Я думаю, что они также станут интеграторами в будущем. Это уже такие объемы, когда можно серьезно заниматься стратегией и масштабировать компанию, а также продавать ее как успешный бизнес. Есть Notamedia, у которой оборот составляет под 2 миллиарда, есть Agima, которая преодолела миллиард, Globus, который имеет около 2 миллиардов оборота, и они также пошли в интеграционный бизнес. То есть, уже есть как минимум 5 компаний, которые точно достигли отметки в миллиард, а начинали с нашего маленького диджитального рынка, когда-то только мечтая о миллиарде.

Татьяна: Мне кажется, здесь еще возникает вопрос о том, что каждый подразумевает под термином «диджитал». Лично я бы никогда не назвала SimbirSoft диджитал-компанией, так как они больше специализируются на создании сайтов и рекламе. Учитывая, что я работала в SimbirSoft, когда они были очень маленькими и не занимались сайтами, рекламой и прочим, честно говоря, у меня язык не поворачивается назвать их «диджиталом».

Николай: Может быть, но всё равно они сейчас — диджитал-рынок. Да, это во многом мобильная разработка, это во многом Web-технологии, всё, что связано с этими двумя большими блоками. Это и тестирование, и аналитика, и все остальное. У SimbirSoft львиная доля оборота на диджитал-рынке. Может, они начинали и не с него, софтверную разработку более тяжелую делали, но в итоге выросли-то они именно на этом рынке. Они пересекаются с теми же самыми клиентами: с финтехом, страхованием, ритейлом. Все пересечения на рынке есть. В рейтинге Digirate, когда мы измеряли по обороту, мы в этот рынок их посчитали, и они не против были.

Возможно, но всё равно они сейчас — диджитал-рынок. Это в основном связано с мобильной разработкой и веб-технологиями, все, что связано с этими двумя сферами. Включая тестирование, аналитику и другие аспекты. У SimbirSoft значительная доля оборота приходится на диджитал-рынок. Возможно, они начинали и не с него, софтверную разработку более тяжелую делали, но в итоге выросли-то они именно на этом рынке. Они пересекаются с теми же клиентами из финтеха, страхования и ритейла. В рейтинге Digirate, когда мы измеряли оборот, мы учли их присутствие на этом рынке, и они не возражали.

Татьяна: Извини, есть границы диджитал и интеграторов. Тогда в чем разница? Почему люди, которые работают в digital , мечтают стать интеграторами? Потому что, видимо, думают, что миллиард — там, а в диджитале миллиарда нет?

Николай: На рынке существуют два типа интеграторов. Первый тип — это гильдии профессиональных интеграторов, которые специализируются на интеграции различных программных решений, таких как Bitrix, 1C, CRM и другие. Эти компании обычно небольшие, с оборотом в пределах десятков миллионов. Они считают себя интеграторами, хотя не занимаются интеграцией масштабных проектов. Второй тип интеграторов — это компании, подобные SoftLine, которые имеют сотни договоров с различными поставщиками программного обеспечения и способны интегрировать любое программное решение. Они работают с крупными предприятиями и выступают в роли стратегов. Когда они приходят в большой бизнес, они требуют предоставления IT-стратегии, а также информации о текущих тендерах и потребностях компании. Затем они предлагают закрыть часть этих потребностей через интеграцию программных решений. И, конечно, они предоставляют им какие-то значительные и важные части, потому что они крупные компании, которые имеют подтвержденную экспертизу в этих областях и имеют статус «золотых», «бриллиантовых» и прочих партнеров. Благодаря своему большому объему они имеют менеджмент и финансовые резервы.

Татьяна: Разъясни подробнее, как это работает, и почему.

Николай: На примере «Руссофта» вице-президент SoftLine рассказывал, почему компании с оборотом до миллиарда рублей не участвуют в импортозамещении. Он простыми словами объяснил: «Представьте, что вы разрабатываете программное обеспечение, которое подпадает под импортозамещение». Сегодня ваш продукт пользуется большим спросом и продается на десятки миллионов рублей. Например, если вы продадите его сегодня на 100 миллионов рублей, и тут вдруг ваше решение становится всем нужным, так как оно импортозамещающее.

В следующем году к вам придет заказов на миллиард рублей вместо 100 миллионов. Из этого миллиарда львиную долю, например, половину, составляют государственные компании или компании с госучастием. Они, естественно, платят по постоплате: оплата производится через год, в конце года. Ваша компания имеет оборот в сто миллионов, а вам приходит заказ на миллиард, из которого 50% оплачивается с отсрочкой.

Естественно, тебе нужно взять кредит на сумму в 500 миллионов, а твоя норма рентабельности составляет 20%, то есть 400 миллионов. Ты обращаешься в банк, там смотрят, что твой оборот в прошлом году составил 100 миллионов. Они предлагают тебе кредит в размере 50 миллионов, но только при наличии поручительств и залогов. Ты говоришь: «У меня контракты». Они говорят: «Ну, окей, под контракты на 500 миллионов, которые тебе заплатят сразу, мы дадим ещё 100 миллионов или 200». В лучшем случае ты кредитуешься на 150 — 250 миллионов. Значит, это максимум, что ты можешь взять с этого рынка, а от остального куска ты вынужден отказаться.

Татьяна: И какие варианты?

Николай: В итоге ты вынужден обратиться к крупной компании, такой как 1С, SoftLine и др. и сказать: «Ребята, купите меня, или дайте денег, или давайте станем партнерами...» Это простой пример того, почему интеграторы имеют такой вес.

Есть разные интеграторы. Есть интеграторы, выросшие сверху: отпочковались от какой-то большой корпорации и стали на этом рынке играть. Есть интеграторы, которые выросли снизу. Понятно, что большая часть интеграторов, которые сейчас на рынке присутствуют, выросли в 90-е годы, когда рынок только формировался, но при этом новые игроки тоже появляются.

Тот же Red Mad Robot уже большими ресурсами владеет: компания собирается инвестировать 200 миллионов долларов в предиктивный искусственный интеллект. Они эти ресурсы откуда-то взяли, у них веса хватает, чтобы эти ресурсы собрать. Это большой рынок. На этом рынке они займут какую-то свою позицию, будут интеграторами решений по AI. Это новый рынок, который формируется. Red Mad Robot 10 лет назад на церемонии Tagline стояли вместе с нами, их было 50 человек, а сейчас они борются за рынок AI с большими корпорациями. Значит, это возможно.

Татьяна: А в чем разница между ними и всеми остальными, кто 10 лет назад стоял там же на Tagline, но с тех пор не вырос до миллиарда?

Николай: Я такой вопрос задавал одному бывшему сотруднику, который работал у нас, до этого работал в SimbirSoft, а потом работал в Red Mad Robot. Я ему задал ровно такой же вопрос про Red Mad Robot. Он мне тогда сказал: «Знаешь, Red Mad Robot ничем не отличаются от MST, только они больше планируют, больше контролируют результат, у них больше планерок, совещаний по всем этим вопросам, они чуть точнее всё делают». Перевожу на русский: уровень менеджмента. Если ты строишь менеджмент на более высококлассном уровне, то, соответственно, ты начинаешь быть более высококлассной компанией. Поэтому, с моей точки зрения, менеджмент — это самое главное, чем должна компания заниматься. Уровень менеджмента — это то, насколько ты можешь свои планы превращать в факты. Искусство менеджмента в этом и заключается. Если ты можешь выполнять или даже перевыполнять свой план за счёт менеджмента, значит, у тебя компания пойдёт вперёд, всех догонит и перегонит.

Простая математика. Берём рынок заказной Web-разработки, даже не Web, а вообще всей разработки. На нём играют разные игроки: интеграторы, продавцы софтверных решений, исполнители-подрядчики, аутстаферы, кадровые агентства — большой зоопарк разных компаний. У всех разные уровни рентабельности в зависимости от того, в конце они или в начале «пищевой цепочки» цифровизации России стоят. Все они играют на этом рынке. Этот рынок растёт, например, на 25%. Если ты будешь расти на 50% и делать это 10 лет подряд, то, очевидно, ты будешь среди лидеров через 10 лет. Очевидно же? Другой вопрос, как это сделать. Как обеспечить этот рост на 50% 10 лет подряд.

Татьяна: Можешь назвать основные проблемы менеджмента, которые мешают компаниям расти?

Николай: Основная проблема менеджмента — его отсутствие. Это основная проблема менеджмента в компаниях, у которых от нескольких десятков миллионов до нескольких сотен миллионов оборот. Менеджмент отсутствует просто.

Татьяна: Давай тогда по-другому. Критерии присутствующего менеджмента. Как понять, что у тебя в компании есть менеджмент.

Николай: Очень просто: ты растешь быстрее рынка, и твой план равен факту или близок. Например, у тебя в этом году 100 миллионов оборот, ты запланировал в следующем году — 150, и сделал 145 или 160. Значит, у тебя менеджмент есть.

Татьяна: Это уже реверсивная оценка. А в процессе? Мы, например, находимся в стадии планирования. Сейчас конец года, все находятся в стадии подбивки результатов и планирования. Компания, например, видит, что за этот год не выросла на 50%, а в следующем году хочет. Что она должна сделать? Что она сейчас должна промониторить, и какие критерии, какие KPI по менеджменту себе поставить на следующий год?

Николай: Для начала компания должна провести анализ, почему этот план не выполнен, чего не хватило. Скорее всего, причина в том, что не очень качественно спланировали. Когда планировали, топ-менеджеры неадекватно оценили свои ресурсы, неадекватно оценили — может быть, рынок или свои возможности на этом рынке. У них не было в команде тех, кто мог сделать какую-то часть работы, и какая-то часть работы просела, они не обладали нужными компетенциями в команде.

Необходимо тщательно проанализировать, в чем заключалась проблема и чего не хватило. Когда вы честно признаете и поймете причину, тогда можно приступить к планированию следующего года. Учитывая ошибки прошлого, составьте более реалистичный план, учитывая свои возможности и рыночные условия. У вас есть все необходимые ресурсы, включая кадры? Ваш отдел продаж способен достичь поставленных целей? У вас достаточно ресурсов для инвестиций в новые направления? Или вы выделили недостаточно средств, и это не принесет результатов? Если вы инвестируете в новые направления, есть ли у вас механизм для их развития в компании, или это просто мечты?

Татьяна: И как сделать так, чтобы ответы на эти вопросы были удовлетворительными для достижения цели?

Николай: Предположим, у вас есть планы на развитие в пяти новых направлениях, но у вас нет системы поддержки для их реализации. Вспоминая историю о Red Mad Robot. Макс Десятых на одной из конференций рассказывал, что они раньше думали, что стартапы могут достичь успеха, если у них есть внутренние программные решения. Они потратили около 100 миллионов в год на эти решения, но ни одно из них не сработало, потому что не было системы поддержки для развития этих стартапов. «Неудачное планирование — это планирование неудачи», как говорится. Необходимо провести более тщательное планирование.

Качественное планирование требует времени и не может быть выполнено за один день. Если все задачи планируются в течение одного дня, вероятно, план будет неточным. Согласно оценке «Нескучных финансов», хорошие стратегии разрабатываются в течение от двух до четырех месяцев. Руководители также проводят периодические собрания и отдельную работу, а сам процесс стратегического планирования занимает не менее четырех-пяти дней. Это первый аспект. Второй аспект — это декомпозиция плана. Классические базовые навыки менеджмента включают планирование, делегирование и контроль.

Важно, как ты разбиваешь этот план на составные части и распределяешь его по числам и мероприятиям для каждого. Если ты делаешь это качественно, каждый сможет выполнить свою часть, что является хорошим результатом. Но если ты нагружаешь кого-то, и он не в состоянии выполнить это, значит, это не будет сделано. Это качественное разложение всех планов по компании.

Татьяна: Итак, планирование, декомпозиция плана и?..

Николай: Третий аспект — это контроль. Нужно проверить, как это сделано. У тебя есть ресурсы для контроля всего этого или нет?

Иногда меня приглашают в разные компании в качестве консультанта. Компании разные: от 50 до 200 миллионов оборота.

Иногда случается, что компания уже достаточно большая, с оборотом в несколько миллионов, но у нее отсутствует топ-менеджмент. Есть только несколько человек, которые несут на себе всю нагрузку, их силы на исходе. Конечно, можно продолжать таким образом работать год, два, даже пять лет подряд, но рано или поздно человек просто сломается и не сможет справиться с этим один. Поэтому необходимо создать менеджмент и сформировать команду топ-менеджеров.

У меня произошла забавная ситуация. Я нахожусь на консультации с человеком, и я чувствую, что он все время занят. Я спрашиваю: «Расскажи о своем плане на неделю». И он начинает перечислять: «В понедельник у меня встреча с бухгалтерами, в понедельник у меня встреча с менеджерами, в понедельник у меня встреча с HR-менеджерами...» Он подробно описывает свою неделю, у него каждую неделю по 5 встреч. Он присутствует на всех встречах, даже с уборщицами. Я спрашиваю: «А что делают руководители отделов?». Он отвечает, что они тоже присутствуют на этих встречах и делают записи.Он подробно описывал свое расписание на 40 минут, и уже в пятницу смеется, говоря: «Я понял, в чем проблема». Я говорю: «Бедняга, как ты вообще это выдерживаешь? Да, ты имеешь здоровье и еще достаточно сил. Но ты понимаешь, что ты не даешь возможности никому в компании проявить себя? Под тобой никогда не вырастут никакие руководители. Если ты все контролируешь и делаешь все сам, то у тебя нет управления, то есть команда топ-менеджеров не выполняет свою роль. Они просто «передатчики»: они записывают все, что ты делаешь, и не могут принимать решения без тебя, у них нет самостоятельности.

Это представляет собой проблему, которую можно решить путем создания команды профессиональных менеджеров. В различных компаниях существуют разные истории. Иногда в больших компаниях есть руководители и основатели, которые также занимаются чем-то, но ни один из них не является профессиональным управленцем. Каждый из них вырос из специалиста: кто-то был хорошим художником — его сделали дизайн-директором, кто-то был хорошим программистом — его сделали техническим директором. Они как-то интуитивно управляют, но им не хватает знаний, чтобы продвигаться дальше, потому что управление требует обучения. Это так называемые «руководители по залету». Кроме того, сами генеральные директора, то есть основатели, также не обладают навыками управления.

Татьяна: Как решать эту проблему?

Николай: В таком случае требуется повышение квалификации всей команды. У нас возникла такая ситуация: в какой-то момент мы столкнулись с проблемой в MST именно из-за того, что все наши сотрудники были специалистами, но не профессиональными управленцами. Хотя я изучал менеджмент в институте, я не придавал ему большого значения. В 19 лет никто не думает о том, насколько важен менеджмент. Книги Друкера и других великих людей казались скучными и неинтересными. Конечно, в таком возрасте трудно понять, как это можно применить на практике, поэтому мы просто игнорировали это. А сейчас мы платим большие деньги, чтобы изучать то же самое, что могли бы изучить в университете.

В стране существует проблема в области управления, связанная с отсутствием развитой инфраструктуры для обучения менеджмента. Однако появление таких организаций, как «Сколково», РАНХиГС и президентская программа, является началом положительных изменений. В сравнении с Советским Союзом, который имел другую систему управления, там все же была подготовка руководителей и переподготовка специалистов. Люди регулярно обновляли свои знания и учились управлять, хотя система была директивной. В любом случае, эта система была более эффективной, чем полное отсутствие какой-либо системы.

Татьяна: Подводя итоги — звучит так, что если небольшая компания, которую «тащат» собственники, хочет расти, то ключевая компетенция, которую им надо развивать, — это делегирование своих управленческих функций.

Николай: Да, планирование, делегирование, контроль — 3 основные функции. Им нужно учиться.

Татьяна: Чтобы не «тащить» самим и чтобы расти, делегируйте.

Николай: Да, делегирование — наверное, самое сложное из этого, потому что есть страх отпустить, не контролировать. Еще собственники любят лезть во всё, в разные детали. Присутствует мнение «Никто, кроме меня, лучше не сделает». Здесь надо себя дрессировать, учить. Но многие не планируют. Общаюсь с разными компаниями, даже большими уже, у которых несколько сотен миллионов. Они иногда не имеют плана никакого. Я говорю: «А какой план?» — «Ну, никакого».

Татьяна: Очень многие работают без плана продаж, кстати говоря. Я спрашиваю: «Какой план продаж?». Мне отвечают: «У нас нет плана продаж».

Николай: Надо продавать, надо расти. А насколько? Ну, как бы...

Татьяна: Зачем надо? Кому надо?

Николай: Да, это плохо. Почему? Потому что если у тебя нет каких-то оцифрованных целей, тебе очень сложно понять, ты хорошо или плохо работаешь. Нужны критерии измерения.

Татьяна: Спасибо. Друзья, а вы уже делегируете? Пишите в комментариях, как вы этому учились, и как хорошо это у вас получается сейчас. До новых встреч!