Что же такое P&L и зачем он нужен PM-у
Ты уже умеешь собирать бюджет и трекать расходы по задачам — если нет, начни с моей предыдущей статьи по теме, ссылочка будет ниже. Бюджет — это карта затрат. P&L (Profit & Loss, отчёт о прибылях и убытках) — это карта ценности: сколько проект принесёт денег, сколько съест на себя затрат и в какой момент начнёт окупаться. P&L надо смотреть не только на год 0, а по год 1, год 2, год 3 и дальше. В этом посте докрутим предыдущую логику под мультигодовую модель: как учитывать ежегодные расходы на сопровождение, зачем смотреть Accumulated Profits / Losses / Cash Flow и как это меняет NPV, IRR, PI и окупаемость.
Бюджет проекта — это план затрат на реализацию проекта, необходимых для его исполнения. Бюджет может включать в себя стоимость задач, мероприятий, закупку материалов, выплату зарплат команде проекта, услуг работы сторонних организаций. В конечном итоге основные стейкхолдеры и участники проекта договариваются ориентироваться при работе на план бюдже…
Почему это важно для PM-а
Проект может "выглядеть" окупаемым, если смотреть только на внедрение, и одновременно быть убыточным, если бюджет на сопровождение затягивает экономику на годы. Кумулятивные показатели (Accumulated Cash Flow и его дисконтированная версия) — это то, что реально показывает, что осталось фирме через 3–5 лет после старта. PM, который не умеет смотреть мультигодовую P&L, рискует принимать неправильные решения по объёмам работ, поддержке и коммерческим сценариям.
Сам P&L представляет собой простую табличку, которая обычно содержит следующие показатели. (Важно, в данном кейсе рассматриваем вариант, когда к расходам (Losses) по исполнению проекта подключаются расходы (Losses) на его дальнейшее сопровождение).
Ключевые переменные:
Ставка дисконтирования - ставка, по которой мы приводим будущие денежные потоки к настоящему моменту. Её выбирает бизнес. (обычно 8–15% в зависимости от риска и компании)
Profits - денежные поступления/выгоды, которые генерирует проект (реальные продажи, экономия затрат и т. п.)
Losses - прямые потери/расходы, которые проект создаёт дополнительно к запланированному бюджету
Cash Flow - чистый денежный поток в периоде: Profits − Losses
Ассumulated Profits (AccP) - кумулятивная сумма за выбранный период.
Accumulated Losses (AссL) - кумулятивная сумма за выбранный период.
Accumulated Cash Flow (AccCF) - кумулятивная сумма за выбранный период.
Финансовые метрики:
Окупаемость в годах - сколько лет нужно, чтобы накопленный Accumulated Cash Flow перекрыл начальные инвестиции и расходы на сопровождение.
Profitability Index - отношение приведённой стоимости будущих поступлений к первоначальным инвестициям. PI > 1 = выгодно
IRR - внутренняя норма доходности: ставка дисконтирования, при которой NPV = 0
Чистая приведенная стоимость (Net Present Value) - суммарная приведённая стоимость всех Cash Flow
Как работать с моделью
Шаг 1. Определи горизонты и фазы.
Раздели "жизнь" проекта минимум на: год 0 (внедрение), год 1, год 2… до горизонта, который имеет смысл для бизнеса (3–5 лет, иногда 7–10 для крупных трансформаций). Для каждого года ты будешь считать Profits, Losses и Cash Flow.
Шаг 2. Привяжи статьи расходов по годам (Losses).
Год 0: Стартовые инвестиции (разработка, внедрение, миграции).
Год 1,2,3 и далее: постоянные Losses: поддержка (FTE саппорта), хостинг, лицензии, обновления, обслуживание интеграций, обучение клиента, баг-фиксы, мелкие доработки. Отдельно выдели "периодические инвестиции": крупные апгрейды через 2–3 года, которые не происходят каждый год, но влияют на cash flow.
Шаг 3. Привяжи доходы / экономию по годам (Profits).
Если это внешняя продажа — прогнозируй выручку/подписки по годам. — Если внутренний проект — экономия в год t = сокращение ручного труда × ставка. Учти, что эффект часто растёт со временем, когда процессы стабилизируются.
Шаг 4. Посчитай годовые Cash Flow и Accumulated Cash Flow
Для каждого года: CashFlow = Profits − Losses.
Затем накопленный (кумулятивный) Cash Flow. AccCF = AccP - AccL. Наблюдай, когда AccCF переходит в плюс — это недисконтированная точка окупаемости.
Шаг 5. Дисконтируй и считай NPV/IRR/PI
Используй ставку дисконтирования, назовём её "r", пусть будет равно 10%.
NPV = Σ (CashFlow_t / (1 + r)^t ) - стартовые затраты.
Пример:
Стартовые затраты = 1 лям.
CashFlow_1 = 500 т.р.
CashFlow_2 = 600 т.р.
r = 0.1
NPV = (500 000 / (1 + 0.1)¹ + (600 000 / (1 + 0.1)²) - 1 000 000 = 454 545 + 495 868 - 1 000 000 = - 49 587.
Итого: Проект не выгоден, т.к. NPV < 0
IRR. Тут лучше всего использовать в Excel формулу ВСД (IRR). Нужно выделить все значения Cash Flow за период.
Важно: значение IRR должно превышать ставку дисконтирования - если это условие не выполнено, проект изначально является убыточным.
PI = АссP/ AccL. Если:
- PI > 1 — проект считается прибыльным и рентабельным, так как приведённая стоимость будущих денежных потоков превышает первоначальные инвестиции. Чем выше PI, тем более привлекателен проект.
- PI = 1 — проект находится в точке безубыточности, приведённая стоимость будущих денежных потоков равна первоначальным инвестициям.
- PI < 1 — проект считается убыточным и нерентабельным, так как приведённая стоимость будущих денежных потоков меньше первоначальных инвестиций.
Как P&L влияет на PM-а
- Планы по скоупу и приоритетам надо привязывать к экономике не только релиза, но и периода сопровождения. Фича, которая добавляет 50k выручки в год, но требует 80k/год на поддержку — плохая идея.
- При обосновании дополнительных ресурсов учитывай эффект на Accumulated Cash Flow: "+2 разработчика улучшат Profits в год 2, и AccCF станет положительным на 2 года раньше". Это понятный язык для C-левла.
- Договоры и SLA — это финансовая статья. Проси у коммерческого отдела прописать оплату поддержки или предусмотреть оплату по факту использования.
- Регулярно обновляй модель. Когда реальные Profits/Losses отклоняются — пересчитай Accumulated Cash Flow и пересмотри roadmap.
Практические рекомендации PM-а
1. Всегда включай поддержку в модель. Даже если клиент обещает "минимум поддержки", это всё равно затраты.
2. Проси коммерцию оформить SLA/поддержку отдельным контрактом — это уменьшит нереальные ожидания.
3. Оптимизируй поддержку: автоматизируй мониторинг, снижай количество ручных операций. Каждый сэкономленный час поддержки — прямой вклад в Cash Flow.
4. Пересматривай roadmap с учётом Accumulated Cash Flow: возможно, небольшая фича, которая увеличивает ежегодный доход, лучше большого scope с высокими операционными затратами.
5. В отчётах показывай накопленные (accumulated) показатели: они демонстрируют тренд и дают прозрачность по точке окупаемости.
Заключение
Если до этого P&L для тебя был абстрактной табличкой - пришло время думать по-другому: проект для твоей компании - это не разовая инициатива, а коммерческий проект на годы. Сопровождение меняет экономику проекта сильнее, чем кажется на первый взгляд. Accumulated Profits / Losses / Accumulated Cash Flow (и их дисконтированные версии) — это твой главный индикатор жизнеспособности проекта. Считать регулярно, моделировать сценарии и привязывать продуктовые решения к этим цифрам — вот как PM вырастает из координатора до senior PM-а.
Если хочешь — сделаю расширенный шаблон Google Sheets с мультигодовой моделью, учётом сопровождения и автоматическими расчётами NPV/IRR/PI. Интересно? Пиши в комментарии.