Что делать, когда доставка не растет: низкая рентабельность и сложности в найме — стратегия развития «Космобокса»

Всем привет! На связи Евгений Забажан. Сегодня делимся с вами большим материалом, в котором расскажем о нашей работе с доставкой еды «Космобокс» из Воронежа. Этот кейс — не просто разбор маркетинговой стратегии, а погружение в бизнес на уровне цифр, процессов и управленческих решений. Мы благодарим команду «Космобокса» за открытость и возможность показать вам реальные данные — это делает материал особенно ценным для тех, кто работает в сфере доставки и ecom в целом.

Мы давно работаем с проектами в сегменте доставки еды и часто слышим похожие жалобы: «Маркетинг не работает», «Деньги вкладываем, а выручка не растёт», «Реклама не даёт того эффекта, на который рассчитываем». Собственники честно говорят: «Если я не буду вкладываться в маркетинг — ничего не изменится». Это действительно так: резких провалов не будет, но и рост сам по себе не появится. Всё станет постепенно хуже — и это самое незаметное, но опасное. С каждым месяцем входящего потока становится меньше, старые клиенты не возвращаются, а значит — в перспективе полугода или года бизнес будет медленно терять выручку и позиции.

Одна из ключевых тенденций современного рынка доставки — это иллюзия стабильности. На первый взгляд выручка остаётся на прежнем уровне, и кажется, что всё идёт по плану. Но если заглянуть глубже, в её структуру, становится видно: количество чеков постепенно снижается, а средний чек — растёт. То есть компания зарабатывает примерно столько же, но делает это за счёт меньшего количества заказов. Это не устойчивый рост и даже не стабильность — это скрытая стагнация, которая легко может перейти в спад, если не предпринять шаги для удержания и расширения клиентской базы.

При этом обратная ситуация не менее тревожна. Когда ты продолжаешь вкладываться в маркетинг, а результата всё равно нет, начинает казаться, что всё дело в подрядчике или настройке рекламы. Но правда в том, что маркетинг — это лишь вершина айсберга. Он отражает, но не формирует внутреннее состояние бизнеса. Многие собственники просто не видят полной картины, а значит — не могут выстроить работающую стратегию. Особенно остро это проявляется, когда у бизнеса нет чётко сформулированного отличия от конкурентов. Все делают «вкусно, быстро и с доставкой», но ничто не выделяет бренд в глазах клиента. И тогда реклама просто «выливает» трафик на ничем не примечательное предложение, которое тонет в общем потоке. В этом случае проблема не в маркетинге как инструменте, а в отсутствии того, что вообще можно продвигать.

Именно с этим пониманием мы подходили к работе с Космобоксом. Вместо запуска очередной рекламной кампании мы предложили глубокий аудит бизнеса, в который вошли управленческий анализ, разбор маркетинговой стратегии и изучение внутренних процессов. Цель была не просто «настроить рекламу», а ответить на ключевой вопрос: почему доставка не приносит больше прибыли — и как это изменить?

К нам обратился Юрий Кондусов — основатель и собственник доставки Космобокс в Воронеже. Это локальный бренд с яркой идентикой: «Космически вкусная доставка еды по земным ценам». За время работы команда завоевала доверие тысяч клиентов и прошла путь от простой службы доставки до узнаваемой городской марки. Поводом для обращения стала наша статья «Стратегия развития доставки еды в 2025 году», которую Юрий прочитал и узнал в ней свою ситуацию. Многие из описанных проблем — снижение рентабельности, отсутствие точек роста, перегрузка собственника и неэффективность маркетинга — оказались болезненно актуальными. Это стало отправной точкой для диалога и решения: провести глубокий аудит бизнеса, чтобы разобраться в первопричинах и построить внятную стратегию развития. На момент обращения компания уже столкнулась с рядом системных проблем, которые тормозили рост и мешали двигаться вперёд.

Рентабельность бизнеса оставалась на уровне 6–7%, а в отдельные месяцы опускалась ещё ниже. При этом не было чёткого понимания, за счёт чего можно увеличить оборот хотя бы на 20% — любые попытки масштабирования были разрозненными, не подкреплены аналитикой и не приносили ощутимого результата. Год назад компания прошла через ребрендинг, в результате которого потеряла часть постоянных клиентов — не все перешли в новый бренд и не узнали его в изменённой айдентике. Дополнительное давление оказывала ситуация на рынке: общее снижение спроса на доставку привело к падению числа заказов, а вместе с этим — к сложности в удержании персонала и регулярным кадровым перегрузкам.

Мы провели первую встречу, на которой стало очевидно: проблемы лежат глубже, чем кажется на первый взгляд. Было решено не ограничиваться быстрыми решениями, а провести полноценный аудит всей системы — и в маркетинге, и в управлении. Мы построили структуру из нескольких этапов, в рамках которых постарались взглянуть на бизнес целиком.

Сначала было знакомство — короткая встреча, где мы рассказали о себе, опыте, задали вопросы и начали формировать первое представление о проекте. Затем запросили базовые данные, чтобы наметить ключевые точки и понимать, с чем будем работать. После этого состоялся большой 2-часовой созвон-интервью, где мы глубоко погрузились в текущую ситуацию: обсудили каналы привлечения, клиентский путь, рентабельность, логистику, HR-процессы, цели Юрия как собственника и видение будущего.

По итогам интервью мы сформировали список уточняющих вопросов и запрашивали дополнительные данные — отчёты, таблицы, информацию по KPI команды и воронкам. Затем наступил самый важный этап: мы с Машей (мой партнёр по этому проекту) совместно анализировали всё, что собрали, и формировали презентацию. Мы стремились, чтобы рекомендации по маркетингу не шли отдельно от управленческих — они должны работать в связке. Это не просто список советов, а система, в которой одно дополняет другое. Мы анализировали точки потерь, слабые звенья, оценивали структуру команды, подход к принятию решений и только потом предлагали конкретные шаги.

Финальным шагом стали две индивидуальные встречи — одна с Машей, одна со мной — на которых мы презентовали результаты, отвечали на вопросы, уточняли детали и обсуждали возможные сценарии развития. После этого мы отправили финальную презентацию клиенту и договорились о повторном созвоне через неделю или две, чтобы обсудить итоги, ответы на вопросы и возможные действия по внедрению рекомендаций.

Этот кейс стал для нас ещё одним подтверждением того, что без системного подхода любые маркетинговые действия — это просто латание дыр. Настоящий рост начинается тогда, когда ты не боишься заглянуть внутрь бизнеса, увидеть то, что не работает, и честно признать: рекламу нужно не «улучшать», а строить на другой базе. И тогда даже доставка с рентабельностью 6% может выйти на стабильный рост, лояльность и развитие.

Чтобы разобраться в причинах слабой рентабельности, понять, где теряются деньги и почему не работает маркетинг, нам нужны были данные. Много данных. Причём не просто набор цифр, а отражение всей картины — изнутри. Потому что чем шире и объёмнее задача, тем глубже приходится копать.

Информация поступала к нам из разных источников — это были и отчёты, и Excel-файлы, и выгрузки из CRM и рекламных кабинетов. Некоторые документы требовали расшифровки и уточняющих вопросов, какие-то — наоборот, сразу давали ключ к важным инсайтам. В процессе мы не просто смотрели на цифры, а искали взаимосвязи между событиями, периодами, действиями команды и результатами.

Во время сбора информации для аудита Юрий несколько раз признавался, что сам процесс уже дал ему неожиданные инсайты. Он честно говорил, что многое из того, на что мы просили обратить внимание — финансовые показатели, клиентские данные, структура расходов, логика в маркетинговых решениях — раньше просто ускользало из фокуса. Не потому что он не хотел в этом разбираться, а потому что в операционной рутине некогда было остановиться и посмотреть на бизнес с высоты. Подготовка к аудиту, по его словам, стала своего рода внутренней ревизией: уже на этапе сбора таблиц и отчётов начали всплывать вещи, которые не бросались в глаза месяцами. Это оказался такой побочный, но очень ценный эффект: увидеть свою компанию как бы со стороны — и понять, сколько всего можно изменить даже без серьёзных вложений, просто переключив внимание.

Если вы читаете этот текст и сталкиваетесь с похожими проблемами в своём бизнесе — вы можете попробовать пройти этот путь самостоятельно. Даже просто собрав эти данные и внимательно в них вглядевшись, вы получите пищу для размышлений. А если вы почувствуете, что нужен внешний взгляд и помощь в анализе — мы всегда открыты к работе и будем рады подключиться.

Начали мы с аудита расходов. Первое, что важно — это понять, как устроены денежные потоки. Нас интересовали ОПиУ (отчёт о прибылях и убытках) за текущий и предыдущий год, а также отчёт о движении денежных средств (ДДС). Это даёт возможность сравнить, насколько сильно выручка расходится с реальными деньгами, какие статьи тянут бизнес вниз и как ведёт себя себестоимость в динамике.

Затем мы перешли к маркетингу — ведь от него, казалось бы, ждут основного драйвера роста. Но чтобы оценить его объективно, нам нужны были не эмоции, а цифры. Мы запросили отчёты по эффективности рекламы за год — как от внешних подрядчиков, так и внутренние отчёты команды. Важно было понять: сколько денег вкладывалось, на каких каналах, какие метрики отслеживались, и что это дало в итоге.

Параллельно мы анализировали сводный отчёт по маркетинговым показателям. Именно он помогает увидеть не только абсолютные значения, но и тренды. Мы изучали: как менялся оборот по месяцам, какое распределение заказов по каналам (приложение, сайт, телефон, агрегаторы), сколько всего было заказов и клиентов, сколько из них — новые, и сколько возвращались. Важной метрикой стало среднее количество заказов на одного клиента и LTV (пожизненная ценность клиента), а также средний чек и скорость доставки по месяцам.

Отдельно мы запросили детализацию по расходам на маркетинг — в разрезе месяцев и каналов, чтобы видеть не только общую сумму, но и эффективность распределения бюджета. Важно было и то, сколько тратили на промо-продукцию — блюда, отданные в акциях, которые часто остаются за кадром и «висят» в себестоимости.

Нас интересовала и структура команды: кто занимается маркетингом изнутри, есть ли внешние подрядчики, как построено взаимодействие, кто принимает финальные решения и контролирует исполнение. Без понимания, кто «держит пульт управления», сложно оценить, почему система даёт сбой.

Также мы попросили любые материалы по исследованию целевой аудитории — опросы, интервью, фокус-группы, если они проводились. Это помогает понять, насколько хорошо команда знает своего клиента и строит стратегию исходя из реальных потребностей, а не гипотез.

Наконец, важным блоком стали ограничения. Мы всегда спрашиваем: какие технические барьеры сейчас есть? Что нельзя реализовать с точки зрения сайта, платформ, CRM? Какие финансовые ограничения накладываются сверху — например, на какие бюджеты компания не готова выходить или в какие инструменты не верит? И, конечно, любые другие нюансы: налоговая база, обязательства перед партнёрами, внутренние договорённости или долгосрочные условия — всё, что может повлиять на выбор стратегии и ограничить гибкость.

Каждый файл, каждая строчка таблицы в итоге стала частью большой картины. Мы не искали «волшебную кнопку», а выстраивали логичную цепочку: где теряются деньги → почему не растёт выручка → что мешает масштабироваться → какие управленческие решения к этому привели. И только после этого мы начали формулировать рекомендации.

Аналитика в маркетинге — наша сильная сторона. Мы занимаемся этим более восьми лет, прошли десятки проектов в самых разных нишах и накопили ту самую насмотренность, которая позволяет быстро распознать системные ошибки. Многие собственники доставки смотрят на маркетинг как на работу с рекламным кабинетом ВКонтакте. Это вполне объяснимо: есть бюджет, есть подрядчик, есть креатив — вроде бы всё просто. Но на самом деле маркетинг — это гораздо больше, и именно на этом мы делаем акцент в своей работе. Потому что без понимания полной картины всё превращается в «пальбу по площадям».

Когда мы начали анализировать маркетинговую составляющую в Космобоксе, стало ясно: рекламные усилия ведутся, но система не выстроена. Это не значит, что команда работает плохо — наоборот, было видно, что в компании есть желание развиваться. Но при этом отсутствовали ключевые компоненты, без которых невозможно сделать качественный рывок. Мы выделили несколько основных зон роста, и первая из них — стратегическая слепота в отношении рынка.

На момент аудита предполагалось, что доля Космобокса на рынке доставки суши и роллов в Воронеже составляет 8–12%. Однако эти цифры были скорее ощущением, чем выводом из анализа. Мы провели два расчёта потенциального объёма рынка — один через потребительский спрос, второй через объёмный анализ игроков. Оба дали схожие результаты: около 1,6–2 миллиардов рублей в год приходится на сегмент доставки японской кухни в городе. Это уже само по себе важный ориентир — потому что без чёткой оценки общего «пирога» невозможно понять, какой кусок занимает компания сейчас и какой может занять через год-два.

Космобокс до этого момента не проводил точного анализа своей доли на рынке, не отслеживал динамику изменений, не сравнивал себя с конкурентами ни по показателям, ни по пользовательским метрикам. Это критически важно, потому что без этих данных стратегические решения превращаются в догадки. Компания как бы движется вперёд, но не совсем понимает — куда именно и какой у этого вектор. А ведь именно такие исследования дают базу для роста и масштабирования, помогают выстраивать систему приоритетов и понимать, в какие каналы стоит инвестировать, а в какие — нет.

Отдельно мы увидели, что не ведётся работа с конкурентной средой в динамике. То есть компания не отслеживает, как меняется поведение игроков рынка, кто выходит с новыми предложениями, кто активно таргетирует их аудиторию, и как на это реагирует пользователь. Без этой информации невозможно предсказать отток клиентов, невозможно защитить свои позиции в локальных районах или выстроить реальную конкурентоспособность по УТП.

Для нас это стало первым и ключевым сигналом: прежде чем «качать» рекламу, нужно сформировать фундамент — исследование рынка, оценку текущей позиции и зону роста. Только после этого любые действия в Digital могут иметь прогнозируемый эффект.

Один из самых незаметных, но ощутимых убытков в бизнесе — это недополученная выручка. Она редко фиксируется в отчётах, но именно в ней кроется ответ на вопрос: «почему мы вроде бы работаем, а расти не получается?»

В случае с Космобоксом мы выявили несколько таких точек потерь. Одна из них — отключение агрегаторов в вечернее время в пятницу и субботу. Решение принималось не с целью экономии на комиссиях, а из соображений операционной нагрузки: кухня не справлялась с объёмом, и чтобы не перегружать её заказами от Яндекса, приоритет отдавался своим каналам, где маржа выше. С точки зрения производства это логично. Но есть и оборотная сторона — агрегаторы фиксируют отключения и снижают рейтинг заведения внутри своей системы, что напрямую влияет на видимость и количество заказов в другие дни недели. В итоге компания получает меньше органического трафика с агрегаторов, теряя часть потенциальной выручки — по нашим оценкам, до 1–1,5% в месяц.

Вторая важная точка — непрозрачная работа с трафиком. Сейчас компания не отслеживает весь путь клиента: от просмотра рекламы до совершения заказа. Нет чётких данных, сколько людей увидело объявление, сколько кликнуло, сколько ушло с сайта или не оформило заказ. Это означает, что значительная часть маркетингового бюджета может уходить в пустоту, а причины потерь — оставаться невидимыми.

Вывод здесь простой, но важный: прежде чем наращивать бюджеты на привлечение новых клиентов, нужно перестать терять тех, кто уже пришёл. Утечки — самая недооценённая часть в бизнесе. Но именно через них бизнес часто «тихо утекает», даже когда кажется, что всё идёт стабильно.

Одним из самых ярких сигналов для нас стал разрыв между тем, сколько людей ищут бренд, и сколько реально доходят до сайта. В январе 2025 года по данным Wordstat запрос «Космобокс» набрал 3 433 упоминания — это брендовый трафик, самый тёплый и лояльный. Но на сайт при этом зашло только 691 человек. То есть почти 80% людей, которые искали компанию по названию, так и не дошли до её площадки. Куда делся этот трафик? Часть могла «уйти» на рекламные объявления конкурентов, часть — на агрегаторы или старые ссылки. Так или иначе, это упущенная возможность, которая не стоит ни рубля, но может приносить десятки заказов ежедневно.

А если говорить про высокочастотные запросы, ситуация ещё острее. Например, по запросу «роллы Воронеж» — 23 500 поисков в месяц — сайт Космобокса получает всего 34 перехода. Это 0,15% от общего трафика. То есть на огромном рынке, полном активного спроса, бренд почти не представлен в поиске. Это органический потенциал, который можно развивать без постоянных рекламных вложений. Но для этого нужна системная SEO-работа, которой сейчас либо нет, либо она ведётся бессистемно и без опоры на цифры.

Параллельно с этим мы заметили, что в компании нет чётких маркетинговых целей и KPI. Каналы тестируются хаотично: что-то запускается, что-то выключается, но без анализа, почему тот или иной инструмент сработал или нет. Например, работа с SEO была приостановлена, так как «не видно эффекта». Но что значит «не видно»? Без полноценной аналитики, без отслеживания позиций, CTR, поведения пользователей невозможно сказать, работает канал или нет. То же самое касается оценки эффективности рекламы: компания не знает, сколько стоит один новый клиент, как быстро он возвращается, и какова его ценность в перспективе нескольких месяцев. А значит, нет понимания, какие каналы реально эффективны, а какие просто съедают бюджет.

Огромным пробелом оказалась аналитика в целом. Компания не ведёт точной сегментации выручки по площадкам — сайт, приложение, агрегаторы, самовывоз. Нет понимания, какой канал приносит больше прибыли, где маржинальность выше, а где — просто оборот. Более того, мы увидели расхождения между данными в Метрике и фактическими цифрами в отчётах — от 100 до 400 тысяч рублей в месяц. Это говорит либо о проблемах с трекингом, либо о технических сбоях, либо о неточностях в учёте. Ни одно из этих допущений нельзя игнорировать — иначе управленческие решения будут строиться на искажённой картине.

Мы также не нашли чёткого деления на новых и постоянных клиентов по каждому каналу. Это мешает оценивать возвратность и рост клиентской базы. Одно дело — получить заказ через таргет, и совсем другое — если клиент вернулся сам. Без этих данных невозможно строить стратегию лояльности или прогнозировать выручку на основе существующей аудитории.

Наконец, отдельного внимания потребовало мобильное приложение, построенное на платформе FoodSoul. Оно серьёзно ограничено в кастомизации. В нём нет промокодов, персонализированных акций, динамических скидок — тех инструментов, которые отлично работают на сайте и позволяют подталкивать пользователя к заказу.

Когда Юрий начал собирать данные для аудита, он, как сам признался, начал видеть бизнес иначе — буквально с первых дней. Один из ярких примеров: при изучении возможностей платформы они обнаружили, что в системе уже давно был доступен функционал промокодов, но команда им попросту не пользовалась. Не потому что он не работал — а потому что никто не обращал внимания. Это стало своего рода озарением: оказывается, нужные инструменты могут быть прямо под рукой, но в потоке операционки ты просто не замечаешь их. И именно такие открытия — один из побочных, но очень ценных эффектов аудита. Уже в процессе сбора информации предприниматель начинает по-другому смотреть на свой бизнес: не как на набор задач «на сегодня», а как на систему, в которой скрыто множество неиспользованных возможностей.

Средний чек в мобильном приложении стабильно на 100–150 рублей ниже, чем на сайте, и это напрямую связано не только с аудиторией, но и с отсутствием включённых маркетинговых инструментов. Технически в приложении есть возможность отправлять push-уведомления, но на момент аудита они практически не использовались — как и другие функции, способные стимулировать повторные заказы. Визуально приложение выглядело устаревшим, без персонализированных акций, бонусной системы, динамических предложений. По сути, это работало скорее как простой каталог блюд, а не как полноценный инструмент продаж. В 2025 году, когда пользователи привыкли к «умной» доставке и вовлекающим форматам, такой уровень уже критично слабый и вредит не только конверсии, но и общему восприятию бренда.

Всё это в совокупности говорит не о провале, а скорее о не до конца реализованном потенциале. У проекта уже есть фундамент — сильный продукт, команда, лояльные клиенты. Но часть цифровых инструментов и процессов пока работает не в полную силу. Маркетинг не даёт ожидаемого эффекта не потому, что кто-то делает что-то неправильно, а потому что система ещё не собрана в единую, слаженную экосистему. Данные есть, но пока не используются в полной мере, механики доступны, но требуют активации, каналы работают, но без перекрёстного усиления. И именно в этом мы видим одну из главных точек роста: настроив взаимодействие между сайтом, приложением, аналитикой и инструментами возврата клиентов, команда Космобокса сможет перейти на новый уровень устойчивого и управляемого развития. Потенциал здесь точно есть — осталось его раскрыть.

Один из самых тревожных сигналов в аудите — это поведение клиентов после первого заказа. По внутренним данным, более 50% клиентов совершают только одну покупку и не возвращаются. И это не просто цифра — это диагноз. Такой показатель говорит о том, что компания не выстраивает полноценную стратегию удержания. Люди пробуют — и не находят причины вернуться.

Что ещё хуже — причины оттока не анализируются. Нет чёткой системы сбора обратной связи. Нет прозвонов, нет аналитики по негативному опыту, нет работы с фидбэком. А ведь именно в этих данных лежит ответ на вопрос, что не так: где сбоит кухня, где клиенту не хватило внимания, где ожидания не совпали с реальностью. В ситуации, когда половина базы уходит, игнорировать этот пласт — значит, терять деньги ежедневно и стабильно.

Кроме того, не используются базовые механики возврата клиентов. В Космобоксе нет автоматизированных цепочек сообщений, нет персонализированных триггеров, нет простейших акций для повторных заказов. Например, у конкурентов мы видим, что через 3–5 дней после первого заказа приходит push или письмо с промокодом, бонусом, акцией «второй ролл в подарок». Это дешёвый и эффективный способ напомнить о себе. Здесь — тишина. Клиент, который мог бы вернуться, просто забывает, что делал заказ. А маркетинг при этом вкладывается в привлечение новых — снова и снова.

На фоне этого особенно важно понимать, что второй заказ — самый важный. Это не просто ещё один чек. Это переход клиента в другое поведение: в лояльность, в привычку, в формат «мне удобно, я здесь останусь». Если бизнес не подталкивает к этому шагу, он постоянно работает в режиме «дорого привлёк — дёшево потерял».

Второй важный блок — это агрегаторы. Сейчас Яндекс.Еда и Delivery Club приносят компании около 13% от всех заказов, и на первый взгляд это выглядит как стабильный, надёжный канал. Но если посмотреть глубже, становится ясно: у такой модели есть свои стратегические риски, и с ними важно работать заранее.

Во-первых, агрегаторы всё активнее ограничивают возможности для гибкого ценообразования. Уже сейчас появляются кейсы, когда сервисы запрещают устанавливать разные цены на сайте и в приложении агрегатора. Если эта практика распространится, у ресторанов и доставок будет всё меньше рычагов для управления собственной прибылью. В такой ситуации ни акции, ни программы лояльности не смогут компенсировать потери — потому что маневр исчезнет.

Во-вторых, агрегаторы строят выдачу по своим алгоритмам. Они учитывают активность бренда, время работы, стабильность присутствия в системе. Отключая доставку по вечерам, чтобы разгрузить кухню, Космобокс снижает своё положение в этих алгоритмах. А это значит — в другие дни становится менее заметным, теряет охват и часть входящего потока. Получается, временно снимая нагрузку, компания теряет в долгосрочном присутствии на платформе.

И, наконец, важнейший фактор — это возможная зависимость от внешней площадки. Пока агрегаторы — один из каналов. Но мы уже видели, как в других отраслях (например, такси) платформа становится монополистом, и диктует условия участникам. Если к этому моменту у бренда не будет сильной клиентской базы, прямых каналов и собственной маркетинговой инфраструктуры, вырваться из этой зависимости будет крайне сложно.

Все эти наблюдения легли в основу наших рекомендаций. Мы предложили усилить собственные каналы, работать над возвратом клиентов из агрегаторов, собирать базу и выстраивать воронку лояльности. Потому что агрегаторы — удобный инструмент, но он не должен становиться единственной опорой бизнеса.

Как из отчёта, цифр и выводов перейти к реальным изменениям в бизнесе? Если вы, читая этот разбор, узнали в чём-то свой проект или даже нашли схожие данные у себя — это уже большой шаг. Потому что главная ошибка — игнорировать сигналы и продолжать работать по инерции.

Мы вместе с командой сформировали конкретный список задач, которые напрямую вытекают из аудита и охватывают все выявленные зоны роста. Их реализация должна привести нас к двум ключевым целям: увеличение оборота на 20% и рост маржинальности до 15%. И главное — это не «если повезёт» и не «при хорошем раскладе». Это вполне достижимые результаты, если выстроить системную работу.

Одна из ключевых задач на пути к росту оборота — это грамотное привлечение новой аудитории. Но важно понимать: мало просто запустить рекламу или появиться в поиске. Важно построить устойчивый поток новых клиентов, при этом не теряя уже привлечённых. Именно поэтому мы смотрим на трафик как на систему: где каждая точка входа должна быть оцифрована, оптимизирована и встроена в воронку продаж.

Начали мы с органики. SEO — это тот канал, который не требует постоянных вложений, но даёт стабильный результат при системной работе. Сейчас Космобокс теряет до 80% брендового трафика, а по ключевым запросам вроде «доставка суши Воронеж» почти не участвует в поисковой выдаче. Это — упущенный потенциал, и мы рекомендуем провести SEO-аудит, переработать структуру сайта, заголовки, мета-описания и загрузку страниц. Плюс — добавить контент под высокочастотные запросы: отдельные посадочные страницы, статьи и SEO-блоки на главной. Это позволит не только вернуть свой брендовый трафик, но и начать перехватывать клиентов у конкурентов.

Контекстная реклама — второй инструмент, который может быстро дать прирост. Но только при грамотной настройке. Мы рекомендуем протестировать брендовые кампании в Яндекс.Директ — особенно если конкуренты уже перехватывают поисковые запросы по названию. Также стоит работать с широкими ключами: роллы, суши, доставка еды — с настройкой по гео, времени и устройствам. При этом важно отслеживать ROI и постоянно тестировать разные форматы креативов, чтобы не просто «крутить» рекламу, а масштабировать именно те связки, которые приносят прибыль.

Контекстная реклама — второй инструмент, который может быстро дать прирост. Но только при грамотной настройке. Мы рекомендуем протестировать брендовые кампании в Яндекс.Директ — особенно если конкуренты уже перехватывают поисковые запросы по названию. Также стоит работать с широкими ключами: роллы, суши, доставка еды — с настройкой по гео, времени и устройствам. При этом важно отслеживать ROI и постоянно тестировать разные форматы креативов, чтобы не просто «крутить» рекламу, а масштабировать именно те связки, которые приносят прибыль.

Что касается узнаваемости бренда, здесь у Космобокса остаётся заметный потенциал. По нашим оценкам, доля компании на рынке доставки суши и роллов в Воронеже составляет около 10%. Это значит, что примерно 90% аудитории либо не знакомы с брендом, либо не ассоциируют его напрямую с категорией «доставка роллов». Такой разрыв между присутствием на рынке и реальным знанием бренда — возможность для роста, особенно если подойти к задаче системно.

Мы предложили провести локальные опросы и замеры, чтобы подтвердить или скорректировать эту гипотезу и точнее понять уровень узнаваемости в разных районах города. На основе полученных данных можно будет построить адресные, сфокусированные кампании, а не распыляться на весь рынок сразу.

Каналы для повышения охвата в этом случае — не цифровые, а офлайн. Мы рекомендовали сделать упор на традиционные форматы локальной рекламы: наружные баннеры, листовки, радио, экраны в торговых центрах, участие в городских мероприятиях и дегустации. Всё, что позволяет выйти за пределы онлайн-привлечения и «зайти» к тем, кто просто не знал, что бренд вообще существует. В сочетании с визуальной айдентикой и узнаваемой упаковкой это создаёт эффект «попадания в поле зрения» — и с этого момента уже можно выстраивать отношения с новым клиентом.

Что касается узнаваемости бренда, здесь у Космобокса остаётся заметный потенциал. По нашим оценкам, доля компании на рынке доставки суши и роллов в Воронеже составляет около 10%. Это значит, что примерно 90% аудитории либо не знакомы с брендом, либо не ассоциируют его напрямую с категорией «доставка роллов». Такой разрыв между присутствием на рынке и реальным знанием бренда — возможность для роста, особенно если подойти к задаче системно.

Мы предложили провести локальные опросы и замеры, чтобы подтвердить или скорректировать эту гипотезу и точнее понять уровень узнаваемости в разных районах города. На основе полученных данных можно будет построить адресные, сфокусированные кампании, а не распыляться на весь рынок сразу.

Каналы для повышения охвата в этом случае — не цифровые, а офлайн. Мы рекомендовали сделать упор на традиционные форматы локальной рекламы: наружные баннеры, листовки, радио, экраны в торговых центрах, участие в городских мероприятиях и дегустации. Всё, что позволяет выйти за пределы онлайн-привлечения и «зайти» к тем, кто просто не знал, что бренд вообще существует. В сочетании с визуальной айдентикой и узнаваемой упаковкой это создаёт эффект «попадания в поле зрения» — и с этого момента уже можно выстраивать отношения с новым клиентом.

Также мы предложили протестировать партнёрские форматы с локальными бизнесами — кофейнями, магазинами, салонами красоты. Такие коллаборации не требуют больших бюджетов, но помогают работать сразу с лояльной, «разогретой» аудиторией и закрепляться в привычной городской среде. И если к этому добавить точечную работу с микроинфлюенсерами, которые действительно живут в Воронеже и делятся опытом, а не просто делают обзоры — эффект может быть не только в охвате, но и в росте реальных заказов.

Половина клиентов уходит после первого заказа. И это не потому, что продукт плохой, а потому что с ними никто не работает после покупки. Чтобы исправить ситуацию, мы предложили начать с простого — обзвона клиентской базы. Всего 500 звонков — и вы уже знаете, что реально думают люди: почему не вернулись, что не понравилось, что хотелось бы улучшить. Особенно важно опросить две группы: тех, кто заказывал в прошлом году, но в этом исчез, и тех, кто сделал только один заказ. Даже 10% возврата из этих сегментов — это сотни тысяч рублей в год.

Для более мягкой коммуникации мы предложили параллельно протестировать WhatsApp-рассылки. Это удобно, быстро и менее навязчиво, особенно для аудитории до 35 лет. Можно отправлять не только промо, но и опросы, короткие шаблоны с вопросом «почему не заказываете?». Всё это поможет собрать качественную аналитику и выстроить сценарии возврата.

Чтобы повысить повторные заказы, мы внедряем базовые механики: купон на второй заказ через 3–5 дней, письмо от шефа с персональной акцией, запуск программы лояльности, которая активируется со второго заказа. Эти вещи можно автоматизировать и интегрировать в CRM — без нагрузки на менеджеров, но с высоким возвратом.

Автоматизация: как не забыть ни об одном клиенте. Мы также предложили выстроить автоматизированные цепочки коммуникаций. Например, если клиент не заказывает месяц — ему уходит письмо с бонусом. Если постоянный клиент внезапно пропал — триггер на персональную акцию. Если был негативный отзыв — автоматическое сообщение с извинением и компенсацией. Эти сценарии легко настраиваются и работают в фоне, но дают реальный рост LTV.

Сейчас мобильное приложение Космобокса работает на базе платформы FoodSoul — это достаточно удобное решение, но его маркетинговые возможности используются не в полной мере. Например, система поддерживает промокоды, индивидуальные предложения и push-уведомления, но на момент аудита эти функции не были активно задействованы. При этом именно они могли бы существенно повлиять на конверсию и средний чек, который, к слову, в приложении стабильно ниже, чем на сайте.

Мы рекомендовали в первую очередь задействовать уже доступные инструменты, в частности — подключить систему промокодов и запустить регулярные push-уведомления с акциями, предложениями и персональными напоминаниями. Также мы предложили перенести все действующие акции и скидки в мобильный канал — чтобы клиент мог получить одинаково выгодное предложение вне зависимости от того, где он оформляет заказ.

Также важно внедрить аналитику по каналам: сколько заказов приносит сайт, приложение, агрегаторы, самовывоз. Какой чек по каждому. Какая маржинальность. Разделить выручку по новым и старым клиентам. Только так можно понять, какие каналы реально эффективны, а какие просто создают иллюзию роста.

Сейчас агрегаторы приносят заказы, но съедают маржу. Космобокс использует их как «аварийный канал» — подключает, когда есть просадка. Мы предложили пересмотреть стратегию: определить, хотим ли мы развивать этот канал или планируем минимизировать его влияние. Если продолжаем работать — то важно грамотно оформить карточки, улучшить фото, тексты, добавлять акции. Если планируем снижать долю — то нужно усиливать прямые каналы и выводить клиентов из агрегаторов в сайт или приложение.

Также стоит постоянно отслеживать комиссии и изменения условий. Например, если агрегаторы запретят ценовую разницу — прибыльность сильно просядет. Поэтому мы советуем заранее проработать план диверсификации и не строить бизнес вокруг одного источника заказов.

Одна из главных причин, по которой бизнес не растёт — это не только рынок, конкуренция или даже маркетинг. Часто торможение идёт изнутри. Управленческие решения, структура команды, прозрачность в бюджете, цифровая инфраструктура — всё это формирует либо устойчивую опору, либо зыбкий фундамент, на котором ничего нельзя построить.

В случае с Космобоксом мы сразу увидели: бизнес развивается, но делает это скорее «на интуиции» и личной включённости собственника, чем на системных управленческих решениях. Почти все ключевые задачи завязаны на Юрия — от финансового контроля до запуска новых процессов. Есть менеджеры, есть линейный состав, но роль собственника — это по-прежнему "шеф на все руки", а не руководитель, выстроивший сильную вертикаль.

В компании уже была выстроена система управления финансами, однако не все расходы фиксировались и попадали в отчётность в полном объёме. Отдельные статьи, особенно связанные с развитием — редизайном, доработкой сайта, автоматизацией и закупкой оборудования для новых точек — нуждались в дополнительной детализации. На фоне этого управленческие решения принимались гибко, ситуативно — от режима экономии до активных инвестиций, в том числе с привлечением кредитных средств. Важно было не выстраивать заново, а уточнить, структурировать и усилить уже существующие процессы.

Отдельного внимания заслуживает разработка собственного интерфейса на базе Битрикс24. В числе цифровых инициатив компании была разработка собственной CRM-системы на базе Битрикс — решение амбициозное и потенциально перспективное. Однако, ретроспективно, реализация проекта пришлась на период, когда ключевой задачей было повышение рентабельности основного направления — доставки. В условиях нестабильности и снижения маржинальности, перераспределение ресурса на крупную цифровую разработку, которая не приносила быстрой отдачи, стало стратегически спорным шагом. Такие проекты важны, но требуют стабильной финансовой базы, чтобы не уходить «в стол» и не снижать фокус с операционной эффективности.

Важно отметить, что запуск собственного цифрового решения — это всегда амбициозная задача, требующая большого объёма проектной работы. В данном случае инвестиции оказались значительными, а возврат на них пока не очевиден. Мы обозначили это как риск, связанный с тем, что разработка шла без предварительной валидации через цифры и без чёткой декомпозиции пользы и затрат. Возможно, на этапе планирования стоило протестировать базовые гипотезы через более простые решения, прежде чем уходить в глубокую кастомизацию.

При этом мы не ставим под сомнение ценность проделанной работы — в ней видно внимание к деталям и желание построить «своё», не типовое. Вопрос лишь в том, как сделать так, чтобы этот ресурс начал приносить отдачу — и именно на это были направлены наши рекомендации в части цифровой инфраструктуры.

Фонд оплаты труда по данным аудита составляет около 40% от выручки — это существенно выше рыночных ориентиров. В компании сформирована команда с выделенными руководителями направлений, однако на текущем этапе остаётся потребность в уточнении зон ответственности и системе ключевых показателей эффективности. Многие инициативы и решения по-прежнему концентрируются на уровне собственника, что отражает его высокую вовлечённость, но при этом ограничивает возможности команды для самостоятельного стратегического и тактического управления. Уточнение ролей и KPI позволит повысить управляемость и эффективность процессов.

Показательно, что задачи делегируются, но результат почти всегда контролируется вручную. Инициатива в команде есть, но отсутствует система принятия решений — сотрудники не знают, какие шаги они могут делать самостоятельно, где их зона полномочий, и как оценивается их эффективность. В итоге — постоянная перегрузка на верхнем уровне и слабый операционный менеджмент внизу.

На момент аудита у компании отсутствовала чёткая организационная структура. Есть управляющие, менеджеры по качеству, по сервису, но роли и зоны ответственности размыты. Например, непонятно, кто управляет шеф-поваром — владелец или управляющий. Кто принимает решения по маркетингу? Кто отвечает за метрики точек? Такие «плавающие» схемы приводят к тому, что одни сотрудники перегружены, другие — работают в полсилы, а результат оценивается интуитивно, а не по KPI.

Команда работает, инициативы есть, но развитие происходит в хаотичном режиме. Нет ежемесячного трекинга ключевых метрик, нет регулярных встреч с фиксацией целей и результатов, нет общей цифровой инфраструктуры, где бы сотрудники видели: какие цели стоят перед командой, кто за что отвечает, на какие показатели нужно влиять.

Все улучшения идут «от головы компании» — Юрий сам инициирует изменения, продвигает идеи, обсуждает их с менеджерами. Иногда инициативы поступают снизу, но снова проходят через собственника. Такая модель жизнеспособна до определённого масштаба, но дальше начинает тормозить: без структуры и оцифровки компания не может выйти в стабильный рост.

Финансовая отчётность в прошлом году вела себя непоследовательно: отчёты сдавались с опозданием, в бюджетах были ошибки (например, закупка бытхимии на 80 000 при выручке в 2 млн), и даже сами владельцы признают, что до недавнего времени работали «вслепую». Только с недавним приходом нового финансового специалиста началась работа над созданием системы бюджетирования и нормирования расходов. До этого весь управленческий учёт существовал в формате: «посмотрим, что получилось, потом решим».

В компании также отсутствовала чёткая декомпозиция по выручке и расходам — не было разбивки по каналам (агрегаторы, сайт, приложение, самовывоз), не велась сегментация по типам клиентов, не анализировалась рентабельность точек в динамике. Это мешает планировать рост, оценивать эффективность точек и понимать, где бизнес действительно зарабатывает.

Одной из первых проблем, которую мы выявили — перегрузка собственника. Все ключевые решения по-прежнему проходят через него: от согласования дизайна упаковки до оценки работы линейного персонала. Юрий сам признаёт, что «почти всё проходит через меня», и что сотрудники, даже если и могут принять решение, часто не уверены, можно ли это сделать без одобрения сверху.

Да, часть процессов на кухне и в сервисе уже делегирована, но за пределами этих зон — вакуум. Такое положение блокирует рост: компания не может масштабироваться, пока собственник вынужден лично быть точкой входа и выхода для большинства процессов.

Чтобы Космобокс мог перейти на новый уровень, компании нужно не просто решать тактические задачи, а выстраивать управленческую основу. Бизнес уже вырос из начального формата, но пока не перестроился под масштаб. Сейчас он держится на энтузиазме, личной включённости собственника и стараниях отдельных людей. Однако в долгосрочной перспективе это не работает — бизнес не должен зависеть от того, кто сегодня в ресурсе. Он должен жить по системе. И наша задача — такую систему запустить.

Первый шаг — это создание ясной, понятной для всех организационной структуры. Сейчас сотрудники не всегда понимают, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, и где начинается их зона влияния. Управляющий ли контролирует кухню или это делает собственник? Кто отвечает за маркетинг — сам Юрий, маркетолог, подрядчик или никто? Пока структура остаётся неявной, сотрудники предпочитают «согласовывать на всякий случай», что приводит к перегрузке руководителя и замедлению всех процессов. Мы рекомендуем зафиксировать схему управления — даже в простом Google-документе, но так, чтобы каждый сотрудник мог в ней себя найти. Это позволит команде быть смелее, быстрее принимать решения и не зависеть от чьего-то настроения или наличия на месте.

Следом — внедрение системы KPI и чёткой зоны ответственности. Без конкретных показателей эффективность оценивается на уровне «молодец — не молодец», а не в цифрах. Мы рекомендуем хотя бы для ключевых ролей зафиксировать несколько простых метрик. Например, для управляющего — текучесть кадров, соблюдение бюджета, уровень просрочек; для курьеров — количество опозданий, среднее время доставки; для маркетолога — ROMI, стоимость привлечения и процент возврата. Эти показатели можно отслеживать вручную или в таблице — главное, чтобы они были известны команде и использовались в диалоге. Это сразу поднимает уровень осознанности: люди понимают, по каким правилам их оценивают и как могут повлиять на результат.

Третья задача — пересмотр фонда оплаты труда и ролей в команде. Сейчас ФОТ достигает 40% от выручки, что критично высоко для доставки. При этом у части сотрудников нет чёткой функции, а мотивация не привязана к вкладу в результат. Мы не предлагаем сокращения, но важно понять: кто действительно создаёт ценность? Где дублируются функции? Кто просто «присутствует в системе»? Перестройка может начаться с простой таблички: сколько платим, за что, какой результат ждём. Это даст видимость, где можно оптимизировать. Следующим шагом — обновить систему мотивации: убрать «всё по равному» и начать платить за вклад. Например, бонус управляющему за экономию по бюджету, бонус курьеру за заказы без опозданий, премию повару за соблюдение норм по списаниям. Система должна быть понятной, логичной и живущей.

Чтобы всё это заработало, компании нужна регулярная управленческая практика. Сейчас все работают в режиме авралов и срочных задач. Мы рекомендуем ввести еженедельные короткие встречи по блокам: кухня, доставка, маркетинг, сервис. На них обсуждаются цифры, выявляются сбои и ставятся задачи на неделю. Один раз в месяц — стратегическая встреча: как идёт выручка, что с рентабельностью, какие проекты в работе, где узкие места. Эти встречи — каркас, на который постепенно нанизывается культура управления. Без них команда всегда будет работать реактивно, а не системно.

Финансовый блок компании находится в процессе формирования и уже требует следующего этапа систематизации. На данный момент управленческий учёт ведётся частично и во многом вручную, из-за чего бюджеты не всегда сопоставимы, а единых норм расходов пока нет. Мы рекомендуем внедрить базовый уровень регулярной финансовой отчётности: таблицу прибыли и убытков (P&L), отчёт о движении денежных средств и простой формат «бюджет-план / факт». Для начала — зафиксировать основные статьи: маркетинг, фонд оплаты труда, закупки. Затем — поэтапно ввести ориентиры по каждой точке: упаковка, сервис, промо, бытовая химия. Это поможет лучше понимать структуру затрат и точечно управлять расходами. Для устойчивой работы с этими данными важно закрепить ответственность за сбор и контроль за одним человеком — будь то финансовый помощник или управляющий. Такой подход создаст основу для прозрачности и эффективного финансового управления.

И, пожалуй, самая важная рекомендация — освобождение собственника от операционной перегрузки. Сейчас Юрий включён в каждый процесс: от оценки баннера до решения по закупке или увольнению. Это нормальная модель для старта, но недопустимая — для роста. Мы предлагаем начать постепенное разграничение ролей. Определить для себя три зоны: за что я отвечаю лично, что курирую, а что должно работать без меня. И выходить из «операционки» по шагам — передавая задачи вместе с полномочиями и пониманием результата. Это требует времени, но каждый переданный блок — это минус стресс, плюс масштаб. Управление не должно висеть на одном человеке. Оно должно быть системой, которую можно воспроизводить.

Именно эта системность — то, что отличает устойчивые проекты от зависимых. У Космобокса есть все предпосылки, чтобы вырасти: сильный продукт, лояльная база, энергичная команда. Осталось добавить структуру, регулярность и чёткие рамки — и тогда бизнес перестанет зависеть от ресурсов одного человека, начнёт дышать свободно и двигаться вперёд с опорой на процессы, а не на интуицию.

Первое — если вы дочитали этот материал до конца, я аплодирую вам стоя. Мы постарались осветить самые сложные, часто болезненные, но абсолютно реальные вопросы, которые встречаются почти в каждой доставке еды. От недооценки маркетинга до перегрузки собственника, от потерь на каждом шаге клиентского пути до неэффективной команды и неработающей аналитики — всё это не исключения, а система, с которой сталкиваются десятки локальных брендов.

Я уверен, что даже просто прочитав этот разбор, вы уже увидите целое поле для изучения своих собственных данных. Где вы теряете деньги? Кто в команде перегружен, а кто не приносит ценности? Как работает ваше приложение, как устроена воронка повторных заказов, что говорят ваши метрики? Ответы на эти вопросы — уже половина стратегии роста.

Если вы хотите задать вопрос, обсудить свой кейс или просто познакомиться — напишите нам. Мы с радостью расскажем, как получить подобный аудит для вашей доставки, поделимся примерами или подскажем, с чего начать. Иногда достаточно одного разговора, чтобы увидеть то, что раньше оставалось незамеченным.