Анатомия подбора. Часть IV: Как принимать решение после интервью — и не ошибиться с оффером

Вы закончили серию интервью, на столе лежат заметки, а в голове крутятся фразы кандидатов. Кажется, что все просто: выбрал понравившегося, сделал оффер — и готово. На деле же именно на этом этапе чаще всего происходят ошибки. Мы поддаемся эмоциям, помним только самые яркие моменты, ориентируемся на мнение громче всех, а потом удивляемся, что новый сотрудник не справляется.

В этой статье вы найдете информацию о том, как превратить выбор кандидата из импровизации в четкий и быстрый процесс.

Человеческий мозг любит упрощать. Харизматичный кандидат, который шутил и поддерживал зрительный контакт, часто запоминается нам лучше, чем спокойный и сдержанный эксперт. Но в работе харизма может быть не главным навыком.

Есть еще одна ловушка — «эффект последнего». Мы склонны лучше помнить тех, с кем общались недавно. Поэтому решение через неделю после интервью часто опирается не на факты, а на смутные ощущения.

📌 Когнитивные искажения, которые чаще всего мешают в найме:

Выход простой: фиксируйте впечатления и факты сразу после интервью. И опирайтесь не на то, «нравится — не нравится», а на заранее определенные компетенции. О том, как оценивать уровень компетенций мы рассказывали в третьей части Анатомии Подбора: интервью.

Чем дольше ждать, тем сильнее размываются детали. Оптимально собрать обратную связь в течение 24 часов после интервью.

При этом важно избегать «эффекта домино»: если один интервьюер выскажет мнение первым в чате, остальные могут бессознательно подстроиться. Решение — собирать фидбэк в индивидуальных формах или сообщениях, а уже потом обсуждать вместе.

Пример структуры обратной связи:

💡 Кейс из нашей практики: в одной IT-компании обратная связь собиралась только в общем чате. Первый интервьюер написал «кажется слабым», и все остальные поддержали. Но позже выяснилось, что кандидат на самом деле обладал уникальными знаниями в редкой технологии — просто первый интервьюер не смог их оценить. Мы предложили самостоятельно собирать обратную связь у всех ключевых стейкхолдеров и формировать summary на основе полученной информации.

Когда кандидатов несколько, полезно вынести все в таблицу: строки — компетенции, столбцы — кандидаты.

Например, в одной колонке вы отмечаете «инициативность», в другой — «умение работать в команде», в третьей — «экспертиза в продукте». Это помогает убрать эмоции и видеть, кто реально соответствует профилю.

Еще один вариант — сравнивать каждого кандидата не только между собой, но и с вашим «идеальным профилем». Так вы не выберете лучшего из трех, если никто из них реально не подходит.

Если в интервью участвовало несколько человек, стоит провести короткий «дебриф». Это может быть получасовой звонок, где каждый выскажет свое мнение и приведет аргументы.

Важный нюанс: финальное решение все равно остается за нанимающим менеджером. Команда может помочь увидеть риски и сильные стороны, но ответственность за выбор несет тот, кто будет работать с новым сотрудником напрямую.

Если мнения расходятся, ищите конкретику. Вместо «он какой-то не такой» уточняйте: «В чем именно сомнения? Какая компетенция вызывает вопросы?»

Идеальных кандидатов почти не бывает. Важно заранее решить, на чем вы готовы пойти на уступки.

Например, можно взять человека с недостаточным опытом в инструменте, если он быстро обучается и у него сильная мотивация. Но если ключевая компетенция отсутствует совсем — лучше продолжить поиск.

Самая опасная ошибка — нанять «чуть-чуть подходящего» в надежде, что «как-нибудь справится». Это почти всегда оборачивается повторным поиском через несколько месяцев.

Даже если кандидат вам нравится, полезно сделать последний «контрольный замер».

Чеклист вопросов для снятия рекомендаций:

Так можно раскрыть некоторые черты характера, о которых по резюме догадаться невозможно.

Прежде всего через эти вопросы вы сможете сопоставить функциональные обязанности из вакансии с теми, которые были у кандидата ранее, чтобы понять релевантность его прикладного опыта для новой компании. Также через них можно выявить подход человека к делу, насколько он способен работать со сложными задачами, стремится ли добиться высоких результатов, а так же как справляется со сложностями в процессе.

Не стоит воспринимать оценку как универсальный измеритель, скорее, это повод покопать глубже, если оценка низкая или средняя.

Опять же, это повод "прощупать" человека с точки зрения его отношения к делу. Как он воспринимает информацию, старается ли разобраться в теме, умеет ли анализировать, как относится к новой ответственности.

По ответам на эти вопросы будет проще понять, насколько конфликтен человек, умеет ли он договариваться, и как справляется с трудными ситуациями

3. Мини-задача или встреча. Это помогает закрыть сомнения, если остались вопросы по скиллам.

На рынке хорошие кандидаты не ждут неделями. Даже 3–5 дней задержки могут привести к тому, что кандидат примет другое предложение.

Чтобы ускориться:

💡 Пример: в одной компании кандидат ждал 2 недели, пока согласуют оффер с юридическим департаментом. За это время он принял предложение конкурента. После этого компания внедрила практику: все офферы согласовываются по шаблону заранее, а финальные цифры подставляются за 1 день.

Многие думают, что с подписанием оффера процесс закрыт. Но на самом деле это начало следующего этапа — онбординга.

Если не уделить внимания адаптации, новый сотрудник может уйти в первые месяцы. Поэтому сразу после принятия оффера стоит планировать, как вы будете вводить человека в команду и задачи.

Перед тем как сделать оффер, задайте себе несколько вопросов:

Принятие решения — это не момент «интуиции», а структурный этап, который требует фактов, синхронизации команды и скорости. Чем четче ваш процесс, тем выше шанс, что оффер окажется правильным — и вы получите сильного, а главное — подходящего сотрудника.

В следующей части мы разберем, что происходит после подписания оффера: как подготовить выход сотрудника, выстроить первые 90 дней работы и сделать так, чтобы он закрепился в команде и вышел на результат максимально быстро.