Рынок остыл, и как это сказывается на заказной разработке

Последние месяцы в разговорах с фаундерами и руководителями всё чаще звучит одно: работать стало сложнее. Не то, чтобы «всё пропало» (хотя есть и такие :-)), но заметно пессимистичнее, чем ещё год назад.

Если убрать эмоции и посмотреть на цифры, картина становится понятнее. Деньги в системе есть, но они перестали быть лёгкими: стоимость заёмного капитала растёт, регулятор ужесточает требования, компании продолжают наращивать долговую нагрузку, но делают это уже в менее комфортных условиях. Параллельно растёт количество банкротств физических лиц, увеличивается просрочка по кредитам, а рост зарплат замедляется.

Более подробно с конкретными цифрами в статье ниже:

Вывод прост: цена ошибки выросла, и выросла быстро.

Это изменение особенно чувствуется в IT и заказной разработке, потому что здесь долгое время можно было позволить себе экспериментировать, запускать проекты «на вырост» и разбираться по ходу. Сейчас этот режим заканчивается.

Первое, что бросается в глаза — это изменение логики запуска проектов.

Крупные инициативы всё чаще разбиваются на этапы, причём с довольно жёстким требованием показать результат как можно раньше. Формат «давайте сделаем большую систему, а дальше по ходу уточним» уступает более прагматичному подходу, где каждый следующий шаг нужно обосновывать через уже полученный эффект.

Меняется и сам запрос к подрядчику. Если раньше во многих случаях достаточно было аккуратно реализовать техническое задание, то сейчас этого откровенно мало. Заказчику нужен не процесс разработки, а управляемый результат: понятные сроки, прозрачная экономика и ощущение, что ответственность за итог лежит не только на его стороне.

В этом смысле заказная разработка окончательно перестаёт быть сервисом «написали код — передали» и всё больше превращается в работу с бизнес-задачами клиента.

Было бы удобно объяснить всё внешними факторами — экономикой, ставками, бюджетами. Но на практике значительная часть проблем возникает внутри самих компаний, просто раньше рынок их прощал.

Сейчас — перестаёт.

Одна из самых частых иллюзий в аутсорсе — убеждение, что продажи «как-нибудь сложатся». На старте это действительно работает: первые клиенты приходят через рекомендации, личные связи, репутацию основателя. Компания загружена, и кажется, что так и будет дальше.

Проблема становится заметной в тот момент, когда уходит один из крупных клиентов. В этот момент выясняется, что никакой воронки нет, а весь поток держался на нескольких источниках, которые невозможно масштабировать.

Я сама через это проходила, и именно в такие периоды особенно остро ощущается хрупкость модели, где значительная часть выручки завязана на ограниченном числе заказчиков.

Корень проблемы, как ни странно, не в инструментах, а в восприятии. В технических командах до сих пор часто есть внутреннее противопоставление: разработка — это «настоящая работа», а продажи — что-то вторичное и не очень комфортное. Отсюда попытка отложить их «на потом» или вообще минимизировать.

При этом реальность рынка давно изменилась. Хороший продукт сам себя не продаёт — особенно в сегменте, где у большинства компаний на сайте примерно одинаковые формулировки про «сильную команду» и «качественную разработку».

Работает не абстрактный маркетинг, а понятное позиционирование: в каких задачах вы сильны, какие кейсы уже делали, какие результаты давали и в каких ситуациях к вам имеет смысл приходить. Без этого продажи превращаются в случайность, а не в управляемый процесс.

И здесь же возникает вопрос специализации. Формулировка «мы делаем всё» может выглядеть безопасной, но на практике она размывает ценность и ставит компанию в прямую конкуренцию с игроками, у которых больше ресурсов — и в маркетинге, и в опыте.

Вторая системная проблема — это отношение к команде как к взаимозаменяемому ресурсу.

Логика понятна: если клиент платит за часы, значит, ключевая единица — это час разработки, а не конкретный человек. Отсюда появляются решения в духе «поставим другого разработчика с тем же стеком, разница не критична».

На короткой дистанции это действительно может работать. На длинной — начинает разрушать и качество, и мотивацию, и отношения с клиентом. Теряется контекст, снижается глубина решений, появляется ощущение конвейера — и внутри команды, и со стороны заказчика.

Отдельно это видно на отношении к джуниор-специалистам. Рынок стал гораздо менее терпим к истории «мы вырастим их в процессе проекта». Клиенты всё реже готовы оплачивать обучение, замаскированное под разработку, и гораздо чаще выбирают команды, которые уже имеют релевантный опыт.

Параллельно обостряется вопрос удержания сильных специалистов. Аутсорс изначально уступает продуктовым компаниям по уровню влияния на продукт и глубине вовлечения, и если внутри это не компенсируется задачами, контекстом и возможностью принимать решения, люди начинают уходить.

На практике это означает, что управлять нужно не «ресурсами», а экспертизой: давать сложные задачи, делиться бизнес-контекстом клиента, вовлекать в архитектурные решения. Это требует большего доверия и зрелости процессов, но без этого команда довольно быстро превращается в текучий поток.

Следующий переломный момент обычно наступает на этапе 30–40 человек, когда компания впервые всерьёз задумывается о масштабировании.

В этот период появляется соблазн расти быстрее: нанимать с запасом, брать больше проектов, открывать новые направления. Снаружи это выглядит как естественное развитие, но внутри часто приводит к обратному эффекту.

Процессы, которые раньше держались на личной коммуникации, начинают давать сбои. Культура, которая «жила в голове» у команды, перестаёт автоматически воспроизводиться. Портфель проектов размывается, потому что берётся всё, что позволяет загрузить людей.

В результате компания увеличивается в размере, но теряет управляемость, маржу и фокус.

Более устойчивая траектория роста в аутсорсе, как ни странно, выглядит менее амбициозно: это углубление экспертизы, работа в понятных вертикалях и постепенное наращивание компетенций там, где уже есть подтверждённый результат. Такая стратегия хуже выглядит в презентациях, но лучше переживает турбулентность рынка.

Отдельный фактор, который нельзя игнорировать, — это влияние ИИ.

Сейчас вокруг него много крайних оценок: от «это пузырь» до «всех заменят». На практике картина гораздо спокойнее, но от этого не менее значимая.

Подробнее про ИИ в этой статье:

Даже частичное использование ИИ уже меняет производительность отдельных специалистов, а значит — и ожидания рынка.

В первую очередь это бьёт по типовым задачам — тем, которые можно стандартизировать и ускорить. Такие работы постепенно превращаются в товар, а значит, начинают сравниваться по цене.

Ценность смещается в другие зоны: архитектура, интеграции, управление рисками, долгосрочная поддержка. Проще говоря, производство кода дешевеет, а решение сложных фундаментальных задач остаётся дефицитом.

Именно за это в ближайшие годы и будут готовы платить.

Если смотреть на происходящее без драматизации, картина логичная: рынок не «схлопнулся», он просто стал требовательнее.

Проблема в том, что многие модели, которые отлично работали на предыдущем этапе — продажи через рекомендации, управление командой как ресурсом, рост «на ощущениях» — перестают масштабироваться и начинают тормозить компанию.

Практически это означает следующее: если вы работаете в заказной разработке, важно стоит ответить себе на три вопроса — в чём именно ваша экспертиза, за счёт чего вы системно привлекаете клиентов и какую ценность вы продаёте: людей и часы или управляемый результат.

От ответа на эти вопросы сейчас напрямую зависит, насколько устойчивой окажется компания в ближайшие несколько лет.