Оргструктура образовательной компании для обучения миллионов студентов
Как выглядит оргструктура образовательной компании, способной обучать миллионы студентов
Когда компания растет с сотен человек до тысячи, кажется, что ускорение становится нормой. Но в образовании быстрый рост всегда проверка. Он не про количество людей. Он про способность удерживать смысл и качество в момент, когда процессы растягивает до предела.
Я видел это на собственном опыте. До ковида нас было около трехсот человек. Через короткое время стало полторы тысячи. Рост, который должен был стать прорывом, чуть не сломал компанию. Мы перестали понимать, кого нанимать. Команда не могла объяснить, чем мы занимаемся. Курсы, платформа, онлайн университет. Каждый видел свою версию Skillbox. Маркетинг перестал работать линейно. Готового спроса на сотни продуктов не существовало. Мы просто не успевали записывать контент, и негатив накапливался быстрее, чем мы находили спикеров. Сигналом стало то, что к 2021 году мы не выросли по выручке так, как планировали.
Самое болезненное открытие было не про процессы. Оно было про меня. Я боялся менять людей, с которыми вырос. Боялся трогать тех, кто считался неприкосновенным. Я перестал доверять своим ощущениям и слушал тех, кто казался старшими товарищами. Сегодня понимаю, что это задержало трансформацию. Некоторые решения стоили нам двух или трех лет.
Если смотреть назад, главный шаг, который следовало сделать, это пересобрать логику роста. Разделить компанию на контуры. Те, что отвечают за скорость, и те, что отвечают за качество. У нас все занимались всем. Это создавало иллюзию движения, но разрушало фокус. Нужно было ввести правила для запусков, ограничить эксперименты, выстроить другой маркетинг. Мы стали слишком однобокими. Инвестировали только в линию продаж. Перестали создавать медиа. Не нашли модель, которая позволила бы стать маркетплейсом, а не продвигать каждый продукт вручную.
Сейчас я понимаю, что нам не хватило зрелости. Не хватило насмотренности. Не хватило структуры, которая задавала бы правила роста и правила ошибок. Мы сделали крупную ставку и проиграли. Но поражение не было случайностью. Оно стало следствием того, что мы не услышали себя и рынок вовремя.
Главный принцип, который я вынес из того периода, звучит просто. Масштаб появляется там, где компания умеет разделять скорость и качество. Одни команды двигают вперед. Другие удерживают стандарт. Между ними рождается устойчивость. Не жесткая вертикаль и не хаотичная сеть, а система, где роли ясны, контуры различимы, а правила понятны всем.
И ещё один вывод. Мне нужно было всего одно действие. Встретиться с теми, кто уже проходил этот рост. Или теми, кто однажды ошибся на этой высоте. Один разговор с человеком, который был на моем месте, сэкономил бы компании годы. Иногда зрелость начинается не с внутренних решений, а с простого шага. Пойти и поговорить.
Подписывайтесь на Telegram Education Scaling Club.