Этап 3 - команда 15-30 человек, на который можно попасть только пропустив его.
Именно здесь начинается бетонирование процессов, которое должно было быть на прошлом этапе, но на него не хватало выручки компании.
ЧТО ФОРМИРУЕТСЯ НА ЭТОМ ЭТАПЕ
- полное описание процессов
- выделение метрик для контроля
- развитие компании формулируется в виде проектов с ответственными, сроками, показателями
- нанимается операционный директор
Но самое грустное, что 95% владельцев бизнеса этот этап пролетают. И приходят в разочаровании, когда штат 100+ сотрудников, кассовые разрывы, неконтролируемые потери и т.д.
Визуально это выглядит вот так:
И здесь расскажу про Игоря. Он начинал примерно в одно время с Даниилом и рос примерно с той же скоростью. Что происходило у него на этом этапе развития?
Игорь научился нанимать руководителей. Делегировал им операционную работу. Проконтролировал - понравилось. Люди работают по устоявшимся в компании правилам, прибыль в норме - не вот прям растет, но и не падает! Игорь этому только рад!
Он не был в отпуске несколько лет. Игорь берет семью и они летят в отпуск. Отдохнувший Игорь возвращается, быстро погружается в дела, руководители подсвечивают ему пару глобальных проблем, он их быстро решает двумя звонками. И замирает. Смотрит, как мелкие проблемы решаются самостоятельно, большие, по меркам наемных руководителей, проблемы он решает на своем уровне играючи. Ходит в бизнес-сообщества. Наконец-то у него получилось! Бизнес работает без его непосредственного участия. Он улетает в отпуск опять - почему нет, за несколько лет это всего лишь второй, третий, четвертый и так далее.
Короче, Игорь - после набора 15ти сотрудников и руководителей, отпустил внимание (вроде есть управленцы) и дорос до 100 человек.
С чем Игорь пришел, проскочив третий кризис роста
Игорь научился нанимать руководителей. Руководители осваиваются в компании по слухам и историческим процессам.
Руководители творят то, что они считают нужным творить. Создают базы знаний, придумывают и настраивают решения, удобные им, договариваются о том, как будут устроены процессы. Естественно с прямой выгодой для себя.
Хорошие исполнители зашиваются, т.к. объем работы растет.
Компания Игоря выросла, преодолела свой второй кризис роста. Игорь открыл еще 2 больших магазина, склад, офис. И склад, и офис - уже производственная необходимость. Без них процессы не пойдут. Игорь нанял дорого операционного директора, не описав процессы управления компанией.
Какие узкие места выделил Игорь, когда обратился к нам:
- отрицательная прибыль
- появились неконтролируемые, но обязательные потери - платежи интеграторам, поддерживающим решения руководителей, подписки, фонд оплаты труда на большое количество сотрудников, выполняющих одинаковые функции
- уходят старички, на которых можно было положиться и которых Игорь еще знал лично
- руководители просят бюджеты, которых уже нет
Какие настоящие узкие места этого этапа развития я увидел у Игоря:
Глобально - Игорь пропустил важный этап в жизни компании - выстроить системное управление, договориться о правилах работы, отчетов и прочего. Хотя даже не так. Он подумал, что всё это сделал. Но на самом деле - даже не имел представления о там, как правильно выстроить системное управление
Тактически:
- фонд оплаты труда сотрудников не привязан к прибыли компании, именно поэтому при снижении прибыли - на горизонте замаячил кассовый разрыв
- никого из руководителей не радеет за результаты компании, все радеют за свои результаты
- проектов слишком много и их не доводят до конца
- никто не считает выручку с квадратного метра магазина
- маркетологи проводят мероприятия ради лайков
- в программе лояльности 100.000 клиентов, с которыми не ведется работа
- бухгалтерия ежемесячно списывает “утерянного” товара на круглую сумму
- продавцы крутят схемы, чтобы заработать на компании, а не на клиенте
- за закупки актуального товара не отвечает никто - продавцы кричат на закупки “как нам продавать то, что вы закупили”, закупки кричат на продавцов - “почему вы нам не говорите, что нужно закупать”, круг замыкается
- глобально - никто не измеряет эффективность компании, все делают задачи
- и в этом во всём Игорю нужно срочно разобраться. Потому что пока всё было хорошо - дыры были незаметны, рынок прощал ошибки. А как только стало плохо - стало плохо по всем фронтам и теперь тушить нужно всю компанию.
- и еще есть миллион идей от Игоря и сотрудников на развитие, которые просто теряются
Что Игорь сделал самостоятельно, чтобы вырасти:
- уволил дорогого операционного директора, сам занял его позицию и очень сильно удивился, как можно было так распустить команду за время его отсутствия
- купил услуги коуча и HR специалистов, чтобы оттестировать по психологическим аспектам своих руководителей и понять какой тип задач им подходит, а какой - нет
Что на самом деле надо было сделать Игорю и что пропускают 95% собственников на этом этапе. ВЕРНУТЬСЯ НА ЭТАП НАЗАД И:
- провести стратегическую сессию с участием сотрудников, донести цели компании, услышать настроение
- разделить общее развитие компании на частные проекты, назначить ответственных, контрольные точки, выделить показатели, привязать оплату руководителей к достижению этих показателей
- описать процессы создания ценности компанией, выделить показатели работы, привязать KPI исполнителей к этим показателям
- в том числе процесс управления выручкой - кто планирует, кто закупает, как продают, как отчитываются, кто ответственен за корректирующие меры если компания не выполняет план
- наладить регулярный прозрачный менеджмент через процессы на всех уровнях - метрика, как будем на неё влиять.
Но кроме этого ему пришлось:
- С болью сократить людей и бюджеты, определить приоритеты - что повлияет на выручку, а что нет, оставить только то, что выручку растит
- Съехать со знаковых площадей в более дешевые квадратные метры, свернуть большую часть ассортимента до самых продаваемых позиций
- Откатиться в выручке с 2млрд до 1млрд, а затем до 700млн рублей в год. Т.е. фактически вернулась к результатам 5ти летней давности.
Как дела у Игоря в конце этого этапа?
- Игорь понимает, что к сожалению, как бы ему не хотелось - для компании неминуем переход от авторитарного стиля управления к системному. Потому что он хочет и дальше отдыхать с семьей.
- Игорь выучил урок - не проскакивать уровни развития компании и заплатил за этот урок двумя годами стресса, сединой в волосах, тяжелой работой операционным директором, к которой он был совсем не готов.
- Он создал операционку, которая помогает компании достигать цели Игоря. Он знает эту операционку как свои 5 пальцев и готов по-взрослому делегировать её операционному директору. Без потери собственного контроля и возможности “навешать лапшу на уши”.
- Для каждой проблемы он знает метрику, ответственного и способ решения ситуации.
- Все оставшиеся с ним сотрудники увидели его уровень включенности и тоже встали горой за компанию. Теперь они вместе прошли очень сложный, взрослый кризис.
- Игорь очень четко понимает, когда именно ему нанимать новых людей, под какие проекты и какая должна быть отдача от этих проектов
- Компания вновь наконец-то начала двигаться в такт, впервые с момента, когда в ней еще было всего 5 сотрудников.