Почему команда перестала думать?

Коллеги! и не только психологи! Приглашаю вас к совместному написанию материалов. Ваше мнение может быть цитатой в моей статье, даже противоположным моему. Если интересно - пишите в личные сообшения

Собственники довольно часто описывают это одинаково: раньше люди приходили с идеями, спорили, предлагали, а теперь сидят на совещании и ждут, пока вы скажете, как надо. Вопросов не задают, инициативу не проявляют, а на прямое «ну что вы думаете?» отвечают что-то вежливое и обтекаемое.Со стороны кажется, что люди просто испортились или что набрали не тех, хотя в большинстве случаев это те же самые люди, которые пару лет назад приносили нормальные предложения.

Это состояние, в котором человек перестаёт пробовать потому, что научился, что от его действий ничего не меняется. Механизм работы здесь телесный: мозг постоянно сверяет усилие и результат, и если связь между ними стабильно не подтверждается, то дофаминовая система просто перестаёт выделять ресурс на попытки автоматически. Примерно так же, как мы перестаём жать на кнопку лифта, которая много раз не сработала.

Важный момент, который почти всегда упускают собственники: беспомощность у сотрудников формируется не от вашей жёсткости и не от наказаний. Она формируется от непредсказуемости. Если бы в компании было правило «инициатива не принимается», люди просто работали бы исполнителями и чувствовали бы себя нормально. Таких сотрудников-приспособленцев не сложно найти. Гаснут инициативные сотрудники тогда, когда предложение проходит, и иногда без объяснений причин отклоняется, и предсказать это невозможно. Именно невозможность прогноза выключает готовность вкладываться.

Сначала человек предлагает и получает отказ, и это нормально, потому что отказ сам по себе ничего не разрушает. Потом предлагает ещё раз и снова получает отказ, но уже без внятного объяснения. Он не может понять, что именно было не так и как в следующий раз сделать лучше.

Дальше он делает несколько попыток угадать, чего от него хотят, и постепенно приходит к выводу, что угадать невозможно. С этого момента предлагать становится не только бессмысленно, но и рискованно, потому что за инициативу можно получить критику, а за молчание нельзя получить ничего.

И тогда он выбирает самую безопасную стратегию — спрашивать, как надо, и делать ровно это. Со стороны это выглядит как исполнительность, а внутри это выглядит как экономия сил. Ваш сотрудник просто научился и подстроился под обстоятельства работы с вами.

Достаточно увидеть, как это произошло с коллегой. Если на совещании кто-то принёс идею и получил разнос, остальные делают выводы моментально и без всякого личного опыта, мозг прекрасно учится на чужих примерах, потому что это дешевле, чем проверять самому.

Поэтому команда обычно тухнет не постепенно, а довольно резко, вокруг нескольких показательных эпизодов, о которых руководитель может даже не помнить. Для него это был обычный рабочий разговор, а для двенадцати человек это была инструкция.

Собственник компании услуг, около сорока человек, с жалобой на то, что он один думает за всех и страшно от этого устал. На вопрос, когда команда перестала предлагать, он сначала сказал, что она никогда особо и не предлагала.

Потом вспомнил, что года полтора назад была история: сотрудник предложил поменять схему работы с клиентами, собственник посчитал это ерундой и сказал об этом при всех, довольно резко, потому что был не в лучшем состоянии в тот день. Ему казалось, что эпизод давно забыт, тем более что человек продолжил работать и никаких конфликтов дальше не было.

Когда мы стали разбирать, выяснилось, что после того совещания предложений действительно не поступало ни от кого. В течение полутора лет. Он не связывал одно с другим, потому что для него это был проходной момент, а для команды это был конкретный сигнал о том, чем заканчивается инициатива.

1. Восстанавливается это медленнее, чем ломается, и главное здесь это вернуть предсказуемость, а не начать всё подряд одобрять. Людям не нужно, чтобы их идеи принимались, им нужно понимать правила: почему одно проходит, а другое нет. Отказ с внятным объяснением инициативу не убивает, он её как раз калибрует, потому что человек уходит с пониманием, как сделать в следующий раз.
2. Дальше имеет смысл дать команде хотя бы одну зону, где решение принимается ими и не пересматривается. Небольшую, это неважно. Важно, чтобы внутри неё правило работало без исключений, потому что для мозга одно исключение отменяет десять подтверждений. Так устроено обучение угрозе на ейроуровне, и с этим ничего не поделаешь.
3. И отдельно стоит понаблюдать за собственной первой реакцией на чужую идею. В этот момент может появиться моментальный внутренний импульс отвергнуть, и он чаще всего не про качество идеи. Если этот импульс замечать и выдерживать паузу секунд в десять, качество разговоров в компании меняется довольно заметно.

Мне кажется, что фраза «моя команда не хочет думать» не описывает реальность полностью. В большинстве случаев команда думать хочет, но однажды выяснила, что это невыгодно, и приняла совершенно рациональное решение. Хотя допускаю, что со мной здесь поспорят, потому что действительно бывают люди, которым спокойнее без ответственности, и это нормально.

Скажите честно, ваша команда приносит вам идеи или ждёт указаний? И если ждёт, то вы можете вспомнить момент, после которого это началось?

Напишите в директ слово ТЕСТ и я пришлю материал «Утренний уровень тревоги: в какой вы зоне». Займёт пару минут, зато будет видно, насколько высок ваш базовый уровень возбуждения и что за ним стоит.

https://t.me/Svetlana_Dik_Psychologist - телеграмм для связи, для планирования личной сессии

#психологиябизнеса #управление #команда #руководитель #собственникбизнеса #мотивация #выгорание #корпоративнаякультура #психологдлябизнеса