«Написал регламент, а всё идет по-старому»
Потрачено несколько вечеров, регламент написан, разослан всем сотрудникам, на совещании проговорён, все кивнули и сказали, что всё понятно. Проходит три недели, заглядываете в процесс, и всё делается ровно так, как делалось раньше. Причём никто не спорил, не возражал и не отказывался, просто как-то само собой вернулось к прежнему. Обычно это воспринимается как саботаж или как неуважение, и отсюда возникает довольно естественное желание усилить контроль, ввести отчётность и наказание за несоблюдение. Иногда это даже помогает на короткое время, но потом всё повторяется, потому что причина находится совсем не там, где её ищут.
Мозг выбирает не лучшее, а предсказуемое
Любой отработанный процесс со временем перестаёт требовать сознательного участия и переходит в автоматический режим, так работает наша базальная система привычек, а это очень экономная штука. Действие, повторённое сотни раз, требует минимума энергии, выполняется без обдумывания и, что важнее всего, даёт полностью предсказуемый результат. Человек заранее знает, что получится, сколько времени уйдёт и что делать, если пойдёт не так.
Новый регламент — это всегда отказ от готового автоматизма в пользу того, что придётся выполнять сознательно, медленнее и с ошибками. Для мозга это не улучшение, а рост затрат и рост неопределённости одновременно. И даже если новый порядок объективно лучше, в первые недели он ощущается хуже, потому что вся выгода где-то далеко, а вся затраты по времени и усилиям происхолят прямо сейчас.
Под нагрузкой, в спешке или в конце дня сотрудник возвращается к тому способу, который не требует ресурса, потому что ресурса в этот момент не было, а работа должна быть сделана.
Почему инструкция не меняет поведение?
Здесь есть довольно неприятный для управленцев факт: понимание и исполнение обеспечиваются разными механизмами психики. Человек может полностью согласиться с логикой нового процесса и при этом продолжать действовать по-старому. Согласие живёт в рассуждении, а поведение живёт в автоматизме, и текст на бумаге этот автоматизм не переписывает и никак не реализует.
Именно поэтому повторное объяснение почти никогда не работает. Собственник объясняет второй раз, третий раз, начинает раздражаться и делает вывод, что до людей не доходит, хотя до них всё прекрасно дошло с первого раза. Просто между «я понял» и «я делаю так каждый день» лежит период, в котором новое действие нужно повторить достаточное количество раз, чтобы оно тоже стало автоматизмом без дополнительных энергозатрат.
Что ещё удерживает старый порядок?
Отдельно стоит сказать про то, что старая схема почти всегда где-то работает лучше новой. Регламент пишется под типичную ситуацию, а реальность состоит из исключений, и человек, который делает эту работу руками, знает про исключения гораздо больше, чем тот, кто регламент составлял. Когда он возвращается к прежнему способу, он часто делает это не из упрямства, а потому что новый порядок в его конкретном случае даёт больше проблем, чем решает.
Обсуждение порой выглядит как спор с руководством, а спорить дороже, чем просто продолжать делать как раньше и никого не расстраивать.
Как это выглядит в практике?
Ко мне обращался собственник компании с производством и складом, около шестидесяти человек в команде, с запросом про раздражительность и постоянное ощущение, что он бьётся головой об стену. За два года он написал четыре регламента, и ни один не прижился.
Когда стали разбирать конкретный случай, о оказалось, что при внедрении нового порядка приёмки товара люди попробовали, столкнулись с тем, что при поставках от двух конкретных поставщиков схема не работает вообще, и вернулись к прежнему способу, потому что иначе встал бы весь склад. Никто ему об этом не сказал, поскольку сообщать руководителю, что его схема нерабочая, никому не хотелось.
Он был уверен, что имеет дело с сопротивлением, саботажем, а имел дело с людьми, которые молча решали свою проблему в его отсутствие. На самом деле стены не было, была нехватка обратной связи.
Что с этим можно делать?
1. Исходить из того, что после введения регламента будет период отката, и заложить его заранее. Новый порядок закрепляется не количеством объяснений, а количеством повторений в реальных условиях, и в первые две-три недели возврат к старому нужно воспринимать не как нарушение, а как нормальную часть процесса. Если в этот момент включить давление, вы получите не соблюдение регламента, а его имитацию, что гораздо хуже, потому что перестанете видеть реальную картину.
2. Заранее спросить у тех, кто будет по этому регламенту работать, где он могут быть точки слома. Не «есть ли вопросы», потому что на такой вопрос отвечают молчанием, а конкретно: "в каких случаях так сделать не получится". Люди знают ответ, и обычно готовы его дать, если понимают, что это не будет воспринято как возражение.
3. Сокращать количество нового, вводимого одновременно. Мозг способен переучиваться, но не по всем направлениям сразу: четыре регламента за полгода почти гарантированно не приживутся, а один, доведённый до автоматизма, приживётся вполне.
Мне кажется, что слово «саботаж» в этой ситуации употребляют гораздо чаще, чем оно того заслуживает. В большинстве случаев мы имеем дело не с намеренным сопротивлением, а с людьми, для которых новый способ обходится пока "дороже" старого, и они просто выбирают то, что позволяет закончить работу сегодня, минимизируя проблемы. Хотя допускаю, что кто-то со мной не согласится, потому что настоящее сопротивление изменениям тоже, конечно, существует. Но, обычно, такие сотрулники не выдерживают изменений и уходят, или их уходят,
Скажите, у вас регламенты приживаются или возвращается прежний порядок? И если возвращается, то вы спрашивали у людей, где именно схема ломается, им некомфортна работа, или считали это отговорками?
При построении бизнес-процессов я заранее учитываю возможное сопротивление и решаю вопрос в два этапа.Первый — не пишу регламент в одиночку. Вместо этого собираю рабочую группу из 2–3 исполнителей, объясняю, зачем нужны единые правила, и мы вместе формируем документ. Когда люди сами участвуют в его создании, уровень сопротивления, возражений и неисполнения впоследствии становится минимальным.Второй этап — регламент не должен существовать ради регламента. Он всегда должен влиять на конкретный результат: сокращать затраты, ускорять процесс, снижать количество ошибок. Поэтому сразу определяются измеримые показатели: скорость обработки заявки, количество пересорта, недовозов и т.д.Именно эти метрики затем можно встроить в систему мотивации. Тогда исполнителю становится просто невыгодно нарушать регламент, который он сам помогал разрабатывать.
Напишите в директ слово ТЕСТ — пришлю материал «Утренний уровень тревоги: в какой вы зоне». Займёт пару минут, зато будет видно, насколько высок ваш базовый уровень тревоги и что за ним стоит.
Светлана Дик
практический психолог-психотерапевт
https://t.me/Svetlana_Dik_Psychologist - телеграмм для связи, для планирования личной сессии
https://svetlanadik.ru/kurs_3dnya_trevozhnost - курс «Перезагрузка. Без тревоги за три дня» (первый шаг для работы с тревожностью, техники самопомощи)
https://t.me/PsychologistSvetlanaDik - телеграмм-канал о том, как справляться с тревожностью (техники, практики, объяснения нейромеханизмов