Мягкое погружение или резкий старт: как мы в "Платёжном сервисе А3" строили систему онбординга
Многие компании ошибочно думают, что главная битва за таланты заканчивается подписанием оффера. На самом деле, она только начинается. Без продуманной системы онбординга даже самый перспективный кандидат рискует не раскрыть свой потенциал и покинуть организацию в первые месяцы.
Удержание сотрудника становится задачей №1 сразу после его найма, и решается она через качественное погружение в рабочую среду.
Как мы превратили онбординг из формальности в часть HR-стратегии, рассказала директор по персоналу Наталия Колесова.
Онбординг — не формальность, а инвестиция
Адаптация — это ключевой элемент корпоративной стратегии в А3, а не просто формальность. Мы выстроили системный подход к этому процессу и уже рассказывали в предыдущих статьях, как обучаем руководителей подбору персонала.
Наш фокус смещен с простого привлечения талантов на их успешную адаптацию. Бессмысленно инвестировать ресурсы в рекрутинг, чтобы затем оставить новичка один на один с трудностями погружения (далеко не все готовы к такому вызову на начальном этапе). Такой подход не только демотивирует, но и повышает риски их ухода на испытательном сроке.
Сложной задачей было создать систему онбординга, которая подходила бы всем: и новичкам, и опытным специалистам, с разными характерами и навыками. Главное — чтобы каждый чувствовал поддержку и мог быстро включиться в работу.
При этом мы понимали: если сотрудник уходит после трёх месяцев адаптации, в которые были вложены силы и время, — это неэффективная трата ресурсов. Такие ситуации у нас случались, и именно они показали, насколько важен продуманный подход к онбордингу.
Стало ясно: одного рекрутинга недостаточно. Нужна система онбординга с первого дня.
Эволюция онбординга в А3: от наставничества до комплексной системы
Наш путь не был линейным. Мы пробовали, ошибались и совершенствовали подход.
Этап 1: Эра наставников
Первой стала система наставничества. Мы назначали наставником опытного коллегу из отдела, в который был нанят новый сотрудник. Наставник вел новичка весь испытательный срок и помогал в погружении. Но мы быстро обнаружили минусы:
Субъективность: повезло с общительным наставником — отлично. Попался более замкнутый или загруженный — процесс тормозился.
Отсутствие контроля: HR-отдел не понимал, как на самом деле идет погружение.
Система была хороша для старта, но для растущей компании ее стало недостаточно.
Этап 2: Добавляем структуру и контроль
Мы усилили наставничество тремя обязательными встречами с HR:
- Стартовая: постановка четких задач и ожиданий на испытательный срок.
Промежуточная (на середине срока): оценка прогресса, помощь с трудностями.
Финальная: подведение итогов и планирование дальнейшего развития.
Это добавило прозрачности и дало новичку еще одну точку опоры.
Этап 3: Идеальная система для адаптации
Сегодня наш онбординг — это система, где ни один сотрудник не остается без внимания. Мы соединили лучшее и получили надежный механизм.
Что мы даем новому сотруднику:
Welcome-book и тренинг: закрываем все организационные вопросы "на берегу": когда будет зарплата? Куда сходить на обед?
Назначаем наставника на весь испытательный срок;
Проводим 3 контрольные встречи с HR;
Новенький заполняет чек-лист по первому дню работы, где фиксирует какие доступы ему выдали, был ли 1:1 с руководителем, понятен ли ему план работ на ближайшие дни;
Также есть чек-лист первой недели работы, где сотрудник уже отмечает по пунктам какую информацию о компании он уже знает, а где есть пробелы;
Проводим регулярные встречи с руководителем: раз в 1-2 недели, чтобы скорректировать задачи и не упустить моменты;
Даем анкету по обратной связи: собираем все пожелания, возражения и предложения.
Онбординг — это чувствительный подход для двух сторон. Мы хотим получить ценного сотрудника, но это не стопроцентная гарантия. Зато теперь у нас есть инструмент, чтобы быстро понять: подходим ли мы друг другу. Если да — остаемся вместе надолго.
Взгляд изнутри: личный опыт онбординга в "Платёжном сервисе А3"
Теория теорией, но что говорят сами сотрудники?
Аналитик по интеграциям Владимир Шалимов вспомнил, как проходило его погружение в компании.
Когда я принял оффер на позицию системного аналитика в А3, меня волновал вопрос, который, думаю, тревожит многих:
Что будет дальше? Как построен ввод нового сотрудника в должность? Кто поможет влиться в команду? Сколько времени уйдет на адаптацию?
Ответы я получил не сразу, а спустя несколько месяцев, когда уже сам стал наставником для новых коллег. За это время я понял, насколько по-разному компании подходят к адаптации новых сотрудников — и какие последствия это может иметь.
К слову, мой одногруппник Виталий тоже вышел на новую работу примерно в то же время. Он, как и я, — системный аналитик. Разница была лишь в том, что его адаптировали по схеме “разберется сам”, а меня — с поддержкой наставника.
Несмотря на схожий профессиональный уровень, адаптация в новых компаниях для нас прошла кардинально по-разному.
Уже в первый день меня встретили HR, представили команде, назначили наставника. Был готов маршрут адаптации — задачи на первые 30, 60 и 90 дней, регулярные встречи и контрольные точки.
С наставником я разбирал процессы, получал обратную связь, учился через реальные кейсы. Через 3 месяца, успешно закрыл задачи по испытательному сроку, а спустя год -полтора — являлся наставником для нового сотрудника.
Сегодня я сам сопровождаю новых аналитиков. И каждый раз вижу, как даже простая вовлеченность в первые дни делает большую разницу. Кто-то волнуется из-за темпов, кто-то боится показаться "глупым", но уже после пары встреч с наставником эти страхи уходят.
Если бы меня сегодня спросили, с чего начинается сильная команда — я бы ответил: с первого дня, с нормального приветствия и нормального человека рядом.
Онбординг — это не статья расходов, а инструмент снижения рисков и повышения эффективности. Инвестируя в качественное погружение, вы инвестируете в стабильность и рост всей компании.
А как выстроена адаптация в вашей компании? Делитесь опытом в комментариях.