Делегировать нельзя решать самому: где ставит запятую успешный руководитель?
Для любого руководителя в финтехе вопрос “Что делегировать, а что оставить себе?” — это не про тайм-менеджмент, а про стратегические риски. Наш бизнес не прощает ошибок, и цена неверного решения здесь — финансовые потери.
Я безгранично доверяю своей команде менеджеров, но подхожу к делегированию максимально ответственно, - рассказывает заместитель генерального директора по развитию в компании "Платёжный сервис А3" Алексей Одедесион.
Я выделил для себя четкий пул задач, которые либо оставляю за собой, либо веду с плотным участием, либо отдаю полностью менеджерам. Это то, что определяет нашу долгосрочную позицию на рынке.
Зона личного контроля
Я с осторожностью делегирую стратегические задачи на стыке партнерств и крупных сделок. А чаще все-таки держу их под своим контролем.
Дело в том, что в финтехе “долгая игра” с экосистемными партнёрами — банками, процессингами, платёжными провайдерами, маркетплейсами — напрямую влияет на LTV, стоимость привлечения и маршруты выхода на рынок. Это зона, где ошибка сегодня легко превращается в потерю рынка завтра.
К таким задачам могу отнести:
Формирование и корректировка партнёрской стратегии: выбор фокуса, приоритизация интеграций, модель доходов и совместного маркетинга.
Структурирование “якорных” сделок и MSA: экономическая модель, SLA, разделение ответственности и рисков.
Вопросы позиционирования и ценообразования в экосистеме: где мы дополняем партнёра, а где конкурируем.
Решения с необратимостью: эксклюзивы, долгие ценовые фиксинги, сложные KPI в ревеню‑шеринге.
Почему именно эти задачи держу на контроле? Три системных риска
Мой подход основан не на желании все контролировать, а на трезвой оценке трех ключевых факторов риска.
Во-первых, очень важен стратегический контекст и “долгая игра”. Речь не об условиях одной сделки, а об истории отношений с партнером, дорожных картах продуктов и регуляторных изменениях на горизонте 6–24 месяцев. Одна ошибка в этом поле может перечеркнуть годы работы.
Во-вторых, здесь срабатывает принцип Win-Win. Научить команду выстраивать партнерства, где в выигрыше остаются все стороны, — это сложно. Это долгий путь от построения ценностного обмена до совместного планирования GTM и распределения рисков.
В-третьих, огромное значение имеют репутационные и регуляторные риски. В финтехе предсказуемость и комплаенс — валюта, которая дороже денег. Неверные обещания или агрессивные условия “сегодня” создают регуляторные последствия “завтра”.
Что я смело делегирую команде
При этом я не “жадный” до задач руководитель и с уверенностью делегирую команде задачи с понятными рамками и не такими сильными рисками:
Операционное ведение воронки, пресейл и демо для партнеров.
Подготовка коммерческих предложений в рамках утвержденных “гвардрейлов” (ценовые коридоры, скидочные матрицы, список допустимых компромиссов).
Координация с продуктом и юристами по стандартным сценариям.
При этом я все равно держу руку на пульсе и оставляю в поле своей видимости эти задачи. А чтобы они были четко и качественно выполнены, всегда придерживаюсь основных правил.
Мой фреймворк контроля
◾ Прозрачные рамки принятия решений, где менеджер решает сам, где нужно согласование, а где — эскалация.
◾ Автоматические триггеры на эксклюзивы, отклонения от маржи, нестандартные SLA, регуляторные риски.
◾ Совместная подготовка: пресейл-брифы, мэппинг стейкхолдеров, анализ BATNA обеих сторон.
◾ Регулярный ретро‑разбор стратегических кейсов с фиксацией принципов, которые затем становятся частью playbook.
Такой подход помогает найти идеальный баланс между делегированием и решением стратегически важных задач самому, показывая при этом высокие результаты.
Итог: делегирование — это тяжелый труд руководителя
Парадокс в том, что грамотно делегировать часто сложнее, чем сделать самому. Это требует огромной ответственности, уверенности в команде и выверенной системы контроля. Но это — единственный путь построить сильную, конкурентную команду экспертов, способную расти вместе с компанией и принимать критически важные решения для роста бизнеса.
А как вы выстраиваете делегирование в своих командах?