Не переживайте: ФОТ склада можно сократить в несезон

Пока у большинства бизнесов летний спад покупательской активности, у меня на складе — разгар сезона. Прямо сейчас за дверью кабинета я слышу клацанье погрузчиков, быстрые шаги, штурм и крики «Где фура?!».

Меня зовут Игорь, я руковожу складским комплексом крупной компании-дистрибьютора промышленного климатического оборудования. И то, что у меня сейчас есть время раздавать вам советы — это не чудо. Это результат одной жесткой корпоративной драмы, в которой я чуть не потерял рассудок, работу и веру в людей.

Наш бизнес привязан к термометру. Как только весной столбик ползет вверх, у бизнеса начинается зуд. Всем срочно нужны промышленные системы кондиционирования, чиллеры, мультизональные VRF-системы и вентиляция.

Летом наш склад напоминает растревоженный улей:

В таком режиме мы живем до конца сентября. А потом наступает октябрь.

И всё. Рубильник выключается.

Представьте картину: огромный склад класса «А», 7 000 квадратных метров. На улице +5 и мелкий дождь. На складе — звенящая тишина. Слышно, как где-то в углу капает конденсат. Мои суровые парни, которые еще месяц назад в мыле разгружали по десять фур в день, теперь чинно играют в нарды на паллетах и пьют пятый литр чая.

При этом их оклады никуда не делись. Аренда склада никуда не делась. Коммуналка за отопление огромного ангара только растет.

В ноябре того года меня вызвал к себе мой непосредственный начальник — директор по логистике — и сказал:

Увольнять парней, с которыми мы прошли летний ад, я не хотел. И тогда мне в голову пришла «гениальная» и, как мне казалось, абсолютно очевидная идея...

Мне казалось, что я разгадал этот бизнес-ребус. Если летом у нас сезон кондиционеров, то зимой нужен сезон обогревателей. Логично? Абсолютно.

Прежде чем идти к руководству, я решил подстраховаться. Созвонился с приятелем, который рулил логистикой в крупном B2B-дистрибьюторе, поспрашивал про сезонность теплового оборудования. Он подтвердил: «Тема рабочая, графики спроса — зеркальное отражение кондиционеров. Октябрь — старт взлета».

Я набросал черновик проекта: нашел потенциальных поставщиков промышленных дизельных пушек и тяжелых обогревателей для строек, прикинул габариты (они идеально ложились на наши стеллажи) и пошел к коммерческому директору, Андрею.

Андрей мою инициативу не завернул. Напротив, он воодушевился:

Мы ударили по рукам, и тут началась реальная жизнь.

Андрей отдал задачу продакт-менеджерам и руководителям отделов продаж, чтобы те «покрутили» продукт и пообщались с ключевыми клиентами. Через две недели мы собрались снова, и оптимизма в кабинете поубавилось. Коллеги принесли фидбек с полей:

Андрей развел руками: «Игорь, идея стратегически верная, но в формате быстрого MVP она не взлетит. Чтобы запустить тепло полноценно, компании нужно инвестировать в отдельный штат инженеров-тепловиков, открывать новое направление и перестраивать маркетинг. Прямо сейчас, в ноябре, у нас на это просто нет бюджета. Нам нужно дожить до весны. Так что крутись пока силами склада».

Это было даже обиднее, чем если бы меня просто выставили за дверь. Мою идею признали хорошей, но признали и то, что прямо сейчас она нас не спасет.

Я вернулся на склад. На календаре была середина ноября. Суровые парни в оранжевых жилетах продолжали пить чай, ФОТ продолжал капать, а руководство ждало от меня предложений по сокращению издержек.

«Раз я не могу изменить входящий поток товара, я изменю правила игры внутри склада», — подумал я. И открыл Трудовой кодекс РФ.

Поняв, что сверху поддержки не будет, я решил зайти снизу. «В конце концов, мы же одна команда, — думал я. — Парни меня знают, мы вместе этот адский июль прошли. Поймут». Я искренне верил, что честный разговор с командой спасет ситуацию лучше любых юридических циркуляров.

Я дождался конца смены, купил несколько коробок пиццы, заварил крепкого чаю и собрал всех парней в диспетчерской. Атмосфера была расслабленная, пахло колбасой и тестом. Я глубоко вздохнул и выложил карты на стол.

— Господа, — начал я, — разговор серьезный. Вы сами видите, что на складе тишина. Коммерсанты новые товары зимой не дадут, чуда не случится. Директор по логистике показал мне отчеты по затратам: содержание пустующего склада сейчас обходится компании слишком дорого. Линейные расходы нужно срочно оптимизировать. Я категорически не хочу идти по пути сокращений, поэтому давайте выгребать вместе.

Я раздал им распечатанные таблицы и начал объяснять свой план. На бумаге всё выглядело как спасительный компромисс. Я предложил использовать статью 104 ТК РФ — суммированный учет рабочего времени.

Суть простая: мы берем за основу учетный период в один год. Летом, когда идет вал кондиционеров, парни работают на износ по 12–14 часов. Эти переработки копятся. А зимой, то есть прямо сейчас, они работают по короткому графику — по 4 часа в день, или вообще сидят дома три дня в неделю, отдыхают с семьями. При этом оклад размазывается ровно на весь год, и зимой никто не голодает. Переработки летом и недоработки зимой просто взаимно гасят друг друга в конце года.

Я закончил речь, отпил чаю и улыбнулся, ожидая вздоха облегчения и слов поддержки. Но в диспетчерской повисла мертвая тишина. Пицца осталась лежать нетронутой.

Первым заговорил Михалыч, наш лучший бригадир погрузчиков — человек, на котором держалась вся летняя приемка.

— Игорь Анатольевич, ничего личного, но сейчас вы пытаетесь нас жестко наколоть.

Я опешил:

— Михалыч, да я же ради вас... Чтобы никого не увольнять!

— Да погодите вы, — перебил он. — Давайте честно. Лето для нас — это единственный шанс заработать живые деньги. Мы пашем по 14 часов в пыли и жаре не ради того, чтобы зимой дома телек смотреть. Мы ждем этих переработок, потому что за них по закону платят в двойном размере! Люди на эти деньги закрывают кредиты, собирают детей в школу, чинят машины. А вы предлагаете нам летом сдохнуть на работе бесплатно, чтобы зимой получить «отгулы»?

В диспетчерской поднялся гул. Искренний разговор по душам моментально превратился в трибунал. Парни почувствовали себя обманутыми. Моя попытка проявить человечность обернулась тем, что они увидели во мне хитрого топ-менеджера, который пытается прикрыть кассовый разрыв компании их горбом.

— Если такой график будет, я завтра же заявление на стол кладу, — выкрикнул старший кладовщик. — На соседнем складе запчастей платят стабильно, без этих ваших «сезонных качелей».

— И я уйду! — подхватил другой. — И вся моя смена. Посмотрим, как вы следующим летом фуры в одиночку разгружать будете.

Уже на следующий день склад было не узнать. Вместо сплоченной команды я получил озлобленный коллектив на грани забастовки.

В довершение ко всему ко мне прибежала бледная начальница отдела кадров:

Я сидел в кабинете, слушал, как за стеной Михалыч обсуждает с парнями увольнение, и понимал, что я в полном тупике. Благими намерениями я своими руками разрушил работающий склад. Главная проблема была в том, что я пытался управлять процессами вслепую. У меня в Excel были только общие цифры: «пришло столько-то товара, ушло столько-то». Но у меня не было точных данных: кто конкретно сколько минут тратит на сборку, какова реальная выработка каждого человека и сколько людей на самом деле нужно складу в конкретный вторник ноября.

Я пытался лечить перелом подорожником. И в этот момент, когда я уже мысленно обновлял резюме на HeadHunter, мне пришло сообщение от нашего ИТ-директора...

Текст был коротким: «Игорь, привет. Слышала про твои бои на складе. Есть идея, как решить всё малой кровью. Загляни, поболтаем».

В кабинете ИТ-директора Марины я сразу понял, в чем её интерес.

Она продолжила:

— Получается замкнутый круг: делай прорывные проекты, но с нулевым бюджетом. Никаких тяжелых и дорогих систем мы сейчас защитить не сможем — нас просто развернут на входе. Но у нас уже куплена и крутится 1С:ERP. Зачем изобретать велосипед? Давай покажем руководству ту самую «экономную инновацию»: просто расширим возможности нашей 1С на склад. Закупим терминалы сбора данных и свяжем их с системой через готовое мобильное решение от «Клеверенс». Бюджет небольшой, мы закроем свои KPI по автоматизации, а ты увидишь реальный эффект на процессах сразу же.

План Марины был прагматичным и чертовски логичным. Мы пошли к генеральному. Аргументация была убедительной: мы не ломаем текущие процессы, не перекраиваем компанию, а просто даем кладовщикам в руки ТСД и оцифруем хаос в рамках уже существующей 1С. Директор прикинул смету, одобрительно хмыкнул и подписал счет.

Но самое интересное случилось дальше. В процессе обсуждения интеграции с командой «Клеверенс» ребята предложили нам крутую штуку:

— Мы сейчас запускаем новое решение по глубокой складской аналитике. Вы как раз идеально подходите под профиль. Давайте мы возьмем вас в пилотный проект? Денег за сам модуль аналитики не возьмем, но развернем систему и покажем вам склад как на ладони.

Мы, естественно, согласились. И когда систему настроили, мы получили настоящий «цифровой рентген» нашего бардака. До этого я управлял складом вслепую по общим отчетам в Excel, а теперь умная аналитика разложила работу каждого сотрудника на атомы.

Выяснилось то, о чем мы даже не догадывались:

Когда у нас на руках появились эти данные из аналитического модуля, мы смогли наконец сделать то, что не удавалось сделать с помощью уговоров, пиццы и Трудового кодекса. Мы перестроили саму модель оплаты труда.

Иллюзии рассеялись. Аналитика из «Клеверенс» показала суровую правду: наш штат был раздут под летний хаос. Из-за того, что процессы были кривыми, мы держали лишних людей, чтобы они просто перекрывали бардак своими телами. Как только ТСД и аналитика убрали лишние пробеги и простои, стало понятно: 15 человек на складе не нужны ни летом, ни тем более зимой.

Благодаря аналитике софта все произошло с точностью до наоборот. Система выдала мне объективные графики эффективности, и увольнения стали точечными.

Мы сократили троих сотрудников на основе твердых цифр выработки. Это были те самые «тихони», которые летом умудрялись делать в два раза меньше операций, чем остальные, мастерски прячась в проходах за чужими спинами, а зимой первыми занимали очередь на диван в диспетчерской. Михалыч и костяк команды отнеслись к этому спокойно: они сами прекрасно видели, кто филонит, а кто пашет за двоих.

Оставшемуся штату мы внедрили прозрачную сделку. 1С:ERP начала считать KPI на основе данных с ТСД. Сделал больше подборов — получил больше. Меньше — сидишь на базовом окладе. Оказалось, что лучшие сотрудники от этого только выиграли.

Вот как связка 1С + «Клеверенс» окончательно решила наши проблемы с сезонностью:

Раньше в пик сезона мы в панике нанимали временных сезонных рабочих и тоннами платили сверхурочные. Теперь мы вошли в лето усеченным, но максимально эффективным штатом. И... мы справились.

За счет того, что ТСД ведет кладовщика по оптимальному маршруту, а система сама проверяет штрихкоды и исключает пересортицу, скорость сборки выросла почти в три раза (и теперь мы ее можем измерить). Тот объем работы, который раньше 15 человек со слезами и криками собирали за 14 часов, теперь 11 человек спокойно, без суеты закрывают за стандартную 8-часовую смену. Сверхурочные упали до нуля, а лучшие сотрудники перестали выгорать.

Зима все равно наступила, и объемы отгрузок упали. Но теперь у нас не было хаотичного «сидения на паллетах». Аналитика помогла нам победить несезон тремя точечными ударами:

Если бы мне год назад сказали, что автоматизация — это про сокращение ФОТ в несезон, я бы не поверил. Я думал, это просто про то, чтобы «бумажки не терять».

В итоге нашей совместной работы с Мариной и «Клеверенс»:

А что Михалыч? Михалыч остался. Более того, на сдельной оплате в пиковые месяцы он стал зарабатывать на 20% больше, чем раньше, потому что система учитывает каждый его шаг. Нам больше не нужно спорить по душам в диспетчерской за коробкой пиццы и рисковать потерей лучших кадров. За нас теперь говорят цифры.