ЭФФЕКТ ПЕРЕГРЕТОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ: ПОЧЕМУ САМЫЕ ПРЕДАННЫЕ СОТРУДНИКИ ПЕРВЫМИ СТАНОВЯТСЯ ВРАГАМИ БИЗНЕСА

Если бы меня сегодня, спустя двадцать лет работы с людьми, попросили назвать самую опасную управленческую иллюзию, я бы сказала: вера в то, что самые преданные сотрудники — самые безопасные. Не токсики, не тихие саботажники— а именно те, кого руководители называют «опорой». Те самые надёжные, которые годами «тащили», закрывали чужие задачи, спасали проекты в три часа ночи и, казалось бы, всегда были рядом. Те самые, которых собственники боятся потерять больше всех. И — парадоксально — именно они чаще других становятся внутренними врагами компании.

Сейчас произнесу одну фразу, после которой половина предпринимателей кивнёт, а у второй половины начнёт подниматься давление: чем больше ты рассчитываешь на человека «по дружбе», или по прошлым заслугам — тем выше риск, что однажды он станет тем, кто разрушит твой бизнес изнутри.

И причина не в людях. Причина — в системе, которая доводит лояльность до состояния перегрева.

Почему я вообще об этом пишу.

В моей практике были истории, когда проекты рушились не потому, что ушёл «слабый сотрудник», а потому, что перегрелся сильный. Выгорающий стажёр — это неприятно. Перегревающийся руководитель направления — это уже угроза. А перегретый лоялист — человек, который 5–10 лет был «рукой владельца», лично проводил его идеи, ночевал на производстве, закрывал налоговую, гасил конфликты, делал запуск — вот это настоящий рисковый актив.

И я знаю, что большинство руководителей сейчас читают это и думают: «Да ну, мой точно не такой».

Так вот. С высокой вероятностью — такой. Просто ты этого пока не видишь.

«Он преданный. Он никогда не уйдёт»-это миф.

Да, он преданный — но не тебе. Он преданный своему образу себя в твоей компании. Ему важно не то, кем он является в реальности, а кем он считает себя сам:

— тем, кто «поднимал это всё с нуля», — тем, кто «единственный понимает, как тут всё работает», — тем, кто «знает этих клиентов лучше всех», — тем, кто «закрывал всё, пока остальные спали».

Если бы мне нужно было описать перегретого сотрудника одним предложением, я бы сказала так: это человек, который сделал больше, чем обещал контракт, и теперь живёт с убеждением, что контракт должен измениться под него.

Лояльность — это сделка. Только в России её превратили в культ.

Лояльность — это не любовь. Это сделка. В западной управленческой модели лояльность рассматривается как условие договора. Пока ты полезен — ты внутри. Перестал быть полезен — извини, спасибо за всё. Там не пытаются строить карьеру на чувстве вины. И это не цинизм. Это рынок.

В России всё иначе. Согласно исследованию hh.ru за 2024 год, 54% российских компаний считают "лояльность" ключевым аргументом при продвижении, а 47% — фактором при удержании на позиции, даже если эффективность падает. Фактически — половина компаний готовы пренебречь результатом, если сотрудник "преданный".

«Свой — значит хороший». «Выжил все кризисы — значит надёжный».

В Российских компаниях зачастую лояльность подменяет компетентность, а личная привязанность становится основанием для карьерных назначений.

Почему перегретый лоялист становится врагом компании.

Перегретая лояльность — это конструкция, созданная обеими сторонами. Я не встречала ни одного сильного, лояльного сотрудника, который стал токсичным вдруг. Там всегда есть история. Нарастающая несправедливость. Молчаливое выгорание. А главное — слепая вера, что ему «что-то должны». Люди редко превращаются в врагов осознанно. Это всегда результат разрыва — между тем, что человек отдал, и тем, что он получил. Проблема в том, что он сам себе придумал статус, которого никто официально не давал. Он сам себе придумал вознаграждение. И обиделся, что его не вручили.

Согласно данным исследования РАНХиГС (2023), 69% российских сотрудников признаются, что “несут на себе больше, чем должны”, но из этой группы только 17% получают повышение или перераспределение обязанностей.

Психология перегретой лояльности всегда развивается по одному и тому же сценарию.

1. Человек создаёт себе статус, которого ему никто не давал. Он искренне считает, что его вклад уникален. И часто он действительно таков. Но проблема в том, что компания об этом не знает. Потому что никогда не фиксировала этот вклад — ни документально, ни в деньгах.

2. У человека формируется скрытые ожидания: «Раз я делаю больше — мне должны больше». Только сделка эта существует не в договоре…а у него в голове.

3. Компания растёт, меняются правила, появляются новые люди. Но в голове у перегретого лоялиста фиксируется мысль: «Я выстроил этот дом — почему ко мне теперь относятся как к обычному сотруднику?»

Появляется чувство несправедливости. Это чувство несправедливости превращается в ядерное топливо. И большинство руководителей пропускают тот момент, когда сотрудник уже больше опасен для бизнеса, чем полезен. Потому что он становится неформальным оппозиционером. Ходячей хроникой корпоративных обид. Он знает все слабые места бизнеса и не только. Он знает, кто с кем дружит. Он знает, какие процессы держатся на честном слове. И умеет это использовать.

И зачастую, мы руководители, позволяем этому быть. Потому что боимся. Боимся, что вместе с ним уйдёт контроль. Уйдёт система. Боимся, что что то рухнет.

Любой человек может перегреться. Особенно тот, кто годами был опорой и забыл, где заканчивается работа — и начинается самоидентификация.

Как распознать и предотвратить.

Настоящий перелом начинается не тогда, когда человек нападает или конфликтует. А когда он перестаёт защищать, оправдывать и отстаивать то, во что ранее верил. Это ключевой маркер. Понять это можно по его поведению и манере общения.

Вот несколько признаков перегретого лоялиста:

1. Любое изменение воспринимается как личное оскорбление. Перегретый сотрудник начинает сравнивать не показатели, а людей: «Этот пришёл год назад, а получает столько же». «Эту повысили, а она и половины моих задач не умеет». Человек больше не воспринимает решения компании как объективные. Он воспринимает их как нарушение собственных прав.

2. Считает себя единственным носителем истины: публично критикует решения, спорит при всех, подрывая авторитет руководителя, говорит «мы это уже проходили» и «это не сработает».

3. Перестаёт ощущать внутреннюю ответственность: начинает выполнять ровно по инструкции, перестаёт помогать «просто так», перестаёт думать вперёд, перерабатывать и т.д.

4. Повышенное внимание к ошибкам руководителя: колкие реплики, сарказм в обсуждениях, «посмотрим, как у вас выйдет», «я вас предупреждал».

5. Человек перестаёт выполнять роль, которую выполнял годами: не перепроверил данные, не предупредил о проблеме, не удержал клиента.

Перегретый сотрудник чаще всего не хочет вредить компании. Он хочет, чтобы бизнес сам понял, где промахнулся. Чтобы компания сама почувствовала последствия.

Как предотвратить превращение сильного сотрудника во врага.

1.Нужна регулярная, взрослая, честная обратная связь, в которой есть: признание сделанного; фиксация зон роста; обсуждение нагрузки; проговорённые ожидания; реальные, а не эфемерные планы развития.

«Ты сделал X. Это дало компании Y. Вот что я вижу дальше. Вот что меня тревожит. Вот что я хочу улучшить вместе с тобой».

2. Вклад должен быть: зафиксирован, признан, измерен, отражён в деньгах или статусе. Не обязательно в виде немедленного повышения. Иногда достаточно: перераспределить задачи; снять лишнюю ответственность; дать помощника; дать человеческую благодарность.

3.Жёстко фиксировать: функции, полномочия, зону ответственности, метрики, правила взаимодействия, зоны, где сотрудник не должен работать вообще.

4.Если вы хотите сохранить сильных людей — держите дистанцию: уважительную, тёплую, человеческую, но не интимную. Не позволяйте людям строить карьеру на эмоциональной близости.

5 И не забывайте, что сильный сотрудник тоже хочет: расти, учиться, расширять компетенции, пробовать новое, влиять.

Если перегрев уже случился.

1.Прозрачно проговорите конфликт интересов. Не намёками. Не через «ну ты же понимаешь». А прямо:

«Ты больше не видишь себя частью этих решений. Давай честно: куда мы можем идти дальше?»

2.Снять нагрузку, которая его держит в заложниках. Иногда человек ненавидит не компанию, а чужие задачи, лишние роли, двадцать хвостов.

3.Вернуть его в зону реальной ответственности: убрать всё лишнее. Вернуть фокус. Создать правила.

Сильных сотрудников можно сохранить, если вовремя перестать ими пользоваться. И начать с ними работать.

Если хочешь ещё таких честных разборов — загляни в мой канал «Люди. Бизнес. Кофе.» Там не про успех. Там как есть.