Что показал срез по российским компаниям: бенчмарк выгорания 2026

Автор: Всеволод Сазонов, ментор TruMen Eva, психолог

Выгорание сотрудников долго оставалось темой, о которой компании говорили осторожно, в публичной коммуникации его часто относили к области личной устойчивости человека: кто-то не справился с нагрузкой, кто-то устал, кому-то нужно отдохнуть, кому-то стоит обратиться к психологу. Для HR это была тема заботы, для руководителей — иногда раздражающий фон, для финансовых директоров — слишком мягкая категория, которую сложно положить в управленческую модель.

Но в 2026 году этот подход уже не работает, выгорание перестало быть индивидуальной историей отдельного сотрудника, оно стало индикатором того, как устроена компания: насколько реалистично распределена нагрузка, как руководители управляют ожиданиями, умеют ли команды восстанавливаться, есть ли в организации психологическая безопасность, существует ли доверие к управлению и насколько сотрудники сохраняют энергию для создания новой ценности.

Именно поэтому мы в TruMen Eva решили посмотреть на выгорание не как на эмоциональное состояние, а как на управленческий риск. После первых пилотов в российских компаниях мы собрали срез, который позволяет увидеть не только уровень усталости сотрудников, но и те системные факторы, которые этот уровень создают.

Это не медицинская диагностика и не попытка поставить людям диагноз, выгорание в рабочем контексте корректнее рассматривать как профессиональный феномен, возникающий из хронического рабочего стресса, который не был успешно управляем. Для бизнеса это важная формулировка: ключевым становится не вопрос «почему человек устал», а вопрос «какая рабочая среда регулярно производит это состояние».

В этом материале мы публикуем первые результаты бенчмарка TruMen Eva 2026 по российским компаниям и показываем, что выгорание чаще всего возникает не там, где люди просто много работают, а там, где нагрузка сочетается с низким контролем, слабым восстановлением, управленческой неопределенностью и потерей ощущения влияния на происходящее.

В исследование вошли данные первых пилотов TruMen Eva, проведенных в [месяц–месяц 2026 года] среди сотрудников российских компаний из сфер [отрасли: IT, финансы, консалтинг, производство, ритейл, образование, медицина, другое]. Общий размер выборки составил [N] сотрудников из [количество] компаний. Данные собирались в анонимном формате, результаты анализировались на агрегированном уровне, без передачи работодателям персональных психологических профилей сотрудников.

Мы оценивали не только субъективное ощущение усталости, но и несколько связанных показателей: уровень энергии, качество восстановления, признаки эмоционального истощения, когнитивную перегрузку, психологическую безопасность, ясность целей, отношения с руководителем, ощущение контроля над работой, риск скрытой потери ценности и вероятность ухода в горизонте ближайших месяцев.

Такой подход важен, потому что выгорание редко появляется как изолированная проблема. Человек может быть уставшим из-за временного пика нагрузки, и это еще не означает системный риск, но если усталость сочетается с потерей смысла, снижением инициативы, цинизмом, ощущением беспомощности, конфликтом с руководителем и невозможностью восстановиться, компания имеет дело уже не с обычной нагрузкой, а с человеческим риском, который может отразиться на продуктивности, качестве решений и удержании людей.

Внутри бенчмарка мы выделили три зоны.

Зеленая зона — сотрудники с достаточным уровнем энергии, восстановлением и вовлеченностью, у них может быть высокая нагрузка, но она пока не превращается в системное истощение.

Желтая зона — сотрудники с признаками накопленной перегрузки, они еще сохраняют работоспособность, но уже показывают снижение энергии, трудности восстановления, раздражительность, падение инициативы или эмоциональную дистанцию.

Красная зона — сотрудники с высоким риском выгорания, для этой группы характерны выраженное истощение, потеря эмоциональной связи с работой, снижение профессиональной эффективности, ухудшение восстановления и повышенный риск ухода или длительного снижения продуктивности.

Главная задача такого деления — не навесить ярлыки, а помочь компании понять, где риск уже требует действий, а где достаточно профилактики и управленческой корректировки.

Первый вывод бенчмарка разрушает привычное представление о выгорании, в зоне риска оказались не только сотрудники с низкой мотивацией или слабой адаптацией к нагрузке. Наоборот, значительная часть сотрудников с признаками выгорания — это люди, которые долгое время демонстрировали высокую ответственность, брали на себя дополнительные задачи, поддерживали коллег и компенсировали слабые места системы.

По данным нашего среза, в красной зоне риска оказались 18% сотрудников, в желтой зоне — 42%, в зеленой зоне — 40%. Если объединить желтую и красную зоны, получается, что 60% сотрудников уже находятся либо в состоянии выраженного риска, либо в состоянии накопленной перегрузки, которая при сохранении текущих условий может перейти в более серьезную стадию.

Для бизнеса это означает, что вопрос выгорания нельзя рассматривать как маргинальную проблему небольшой группы людей. Если значительная часть команды находится в желтой зоне, компания уже теряет не только настроение сотрудников, но и часть будущей продуктивности. Желтая зона особенно важна для управления, потому что именно здесь профилактика еще может быть значительно дешевле, чем последующее лечение последствий: увольнений, больничных, конфликтов, ошибок и падения вовлеченности.

Наиболее тревожный вывод заключается в том, что многие сотрудники из желтой зоны внешне продолжают выглядеть «нормально». Они приходят на работу, выполняют задачи, участвуют во встречах, отвечают на сообщения и редко открыто говорят о своем состоянии, но внутри уже происходит снижение ресурса: они хуже восстанавливаются, чаще работают в режиме внутреннего напряжения, меньше проявляют инициативу и осторожнее включаются в сложные проекты.

Для руководителя такой сотрудник может оставаться незаметным до момента резкого ухудшения состояния или увольнения, для аналитики TruMen Eva это уже ранний сигнал риска.

Один из важных результатов среза: высокий объем задач сам по себе не всегда приводит к выгоранию, в компаниях с высокой нагрузкой, но понятными приоритетами, адекватной обратной связью и возможностью восстановления сотрудники могут сохранять устойчивость. Напротив, даже умеренная нагрузка может становиться истощающей, если человек не понимает целей, не влияет на решения, получает противоречивые задачи и не чувствует поддержки руководителя.

По результатам пилотов, среди факторов, сильнее всего связанных с риском выгорания, выделились:

Хроническая перегрузка задачами 72%

Неясные приоритеты и постоянная срочность 64%

Недостаточное восстановление после работы 58%

Слабая обратная связь от руководителя 46%

Низкое ощущение контроля над работой 41%

Конфликты или напряжение в команде 33%

Недостаток признания и ощущение «меня не видят» 31%

Несовпадение заявленных ценностей компании с реальностью 27%

Этот результат хорошо совпадает с международной моделью Maslach и Leiter, где выгорание связывается не только с нагрузкой, но и с шестью областями рабочей жизни: workload, control, reward, community, fairness, values — нагрузкой, контролем, вознаграждением или признанием, сообществом, справедливостью и ценностями.

Для бизнеса здесь важен практический вывод: нельзя лечить выгорание только отдыхом, если его источник находится в управлении. Отпуск может временно восстановить силы, но если человек возвращается в ту же среду с хаотичными приоритетами, постоянной срочностью и отсутствием контроля, эффект быстро исчезает.

Именно поэтому корпоративная профилактика выгорания должна быть не только психологической, но и управленческой.

Отдельный результат пилотов касается руководителей среднего звена, по нашему срезу, среди менеджеров уровень риска выгорания оказался [выше/ниже] среднего по выборке: в красной зоне находятся 27% руководителей, в желтой — 48%. Это особенно важно, потому что состояние менеджеров влияет не только на их личную продуктивность, но и на состояние команд.

Руководитель среднего звена находится в самой сложной позиции, сверху он получает требования роста, скорости, отчетности, внедрения изменений и выполнения планов, снизу — усталость команды, конфликты, сопротивление, вопросы, ожидание поддержки и необходимость объяснять решения, которые не всегда зависят от него. Если такой руководитель сам находится в состоянии перегрузки, он хуже дает обратную связь, быстрее раздражается, хуже замечает ранние сигналы выгорания у сотрудников и чаще начинает управлять через давление.

В результате выгорание менеджера становится не индивидуальной проблемой, а мультипликатором риска для всей команды, один перегруженный руководитель может непреднамеренно создавать напряжение у десятков людей: увеличивать срочность, хуже распределять задачи, меньше объяснять смысл решений, резче реагировать на ошибки и снижать психологическую безопасность.

Для компаний это означает, что программы wellbeing не должны быть направлены только на рядовых сотрудников, руководители — отдельная зона риска и отдельная точка воздействия. Если компания поддерживает сотрудников, но не работает с менеджерами, она лечит симптомы, оставляя один из главных источников напряжения без внимания.

Почти все компании из пилотного среза уже имели часть привычных бенефитов: ДМС, спорт, обучение, корпоративные мероприятия, гибкий график или дополнительные дни отдыха, но наличие бенефитов не всегда коррелировало с низким уровнем выгорания.

Это не означает, что бенефиты бесполезны. ДМС нужен, спорт полезен, обучение важно, гибкий график может снижать нагрузку, но проблема в том, что эти инструменты часто закрывают периферийные потребности, не затрагивая управленческое ядро выгорания. Если сотрудник не понимает приоритетов, постоянно работает в режиме срочности, не чувствует признания, не может влиять на решения и не восстанавливается после нагрузки, наличие ДМС не меняет эту систему.

По данным нашего среза, среди сотрудников, имеющих доступ к стандартным корпоративным бенефитам, в желтой или красной зоне риска все равно находились 56%. Это важный сигнал для HRD и CFO: наличие соцпакета нельзя считать полноценной стратегией управления выгоранием, соцпакет повышает привлекательность работодателя, но не всегда снижает человеческие риски.

В зрелой модели компании должны разделять три уровня заботы:

Первый уровень — компенсационный: ДМС, спорт, льготы, скидки, бонусы, дополнительные дни отдыха.

Второй уровень — поддерживающий: доступ к психологам, образовательные программы, индивидуальная помощь, кризисная поддержка.

Третий уровень — аналитико-управленческий: регулярная диагностика состояния команд, индекс перегрузки, индекс восстановления, оценка психологической безопасности, обучение руководителей, корректировка процессов и измерение динамики.

Большинство российских компаний уже научились работать с первым уровнем, некоторые начинают развивать второй, но главный дефицит сейчас находится на третьем уровне — там, где забота превращается в управленческую аналитику.

Один из ключевых показателей, который мы использовали в пилотах, — индекс скрытой потери ценности, он показывает не только уровень усталости, но и риск того, что сотрудник, оставаясь в компании, уже перестает приносить ей полную интеллектуальную и эмоциональную отдачу.

Это особенно важно для ключевых специалистов и руководителей, компания может считать, что человек находится в штате и выполняет работу, но фактически уже терять его ценность: он меньше предлагает, реже берет инициативу, осторожнее спорит, эмоционально дистанцируется, хуже восстанавливается и начинает думать о работе как о наборе обязательств, а не как о пространстве вклада.

По результатам среза, признаки скрытой потери ценности выявлены у 34% сотрудников общей выборки и у 47% сотрудников из числа ключевых ролей, в группах с высоким уровнем перегрузки этот показатель был выше: 62%.

Для бизнеса это, возможно, один из самых важных результатов исследования, текучесть показывает, кто уже ушел, индекс скрытой потери ценности показывает, кого компания рискует потерять завтра — не обязательно физически, но интеллектуально и эмоционально.

Именно этот показатель может стать одним из новых инструментов HR-аналитики, потому что в экономике знаний компания конкурирует не только за присутствие сотрудников, а за их способность создавать новую стоимость. Если человек остается в штате, но перестает приносить лучшие идеи, спорить по существу и брать ответственность за сложные решения, бизнес уже несет потери, хотя формально текучести еще нет.

Чтобы бенчмарк был полезен для CFO, результаты нужно переводить в финансовую модель, возьмем условный пример компании на 1000 сотрудников. Если в красной зоне риска находится 18%, это 180 человек, если в желтой зоне еще 42%, это 420 человек с повышенной вероятностью ухудшения состояния в ближайшие месяцы.

Даже если считать очень осторожно, что сотрудник в красной зоне теряет 20% продуктивности в течение шести месяцев, а сотрудник в желтой зоне — 10%, финансовый эффект становится заметным. При средней полной стоимости сотрудника [сумма] рублей в месяц потери только от снижения продуктивности могут составлять:

Красная зона: [180 сотрудников × годовая стоимость × 20% × 0,5] = 43,2.

Желтая зона: [180 сотрудников × годовая стоимость × 10% × 0,5] = 50,4.

Итого только по снижению продуктивности: 93,6 млн р.

Но это не полная стоимость, нужно добавить презентеизм, больничные, ошибки, управленческое время, риск текучести и стоимость замены. Если среди сотрудников в красной зоне хотя бы 10% уйдут в течение года, а стоимость замены составляет 50–200% годовой стоимости позиции в зависимости от уровня, компания получает еще один слой ожидаемых потерь.

Именно так выгорание превращается из эмоциональной темы в финансовый риск. Оно редко приходит в виде одного большого счета. Оно распределяется между десятками маленьких потерь, которые сложно увидеть без специальной аналитики.

Бенчмарк важен не только тем, что показывает зоны риска. Он также позволяет увидеть, что отличает команды с более устойчивым состоянием. В пилотах мы увидели несколько повторяющихся признаков компаний и подразделений, где уровень риска был ниже среднего.

Во-первых, в таких командах лучше выражена ясность приоритетов, люди понимают, какие задачи действительно важны, что можно не делать, какие цели стоят перед командой и как их работа связана с бизнес-результатом.

Во-вторых, в них выше качество управленческой коммуникации, руководители чаще дают обратную связь, объясняют решения, обсуждают нагрузку и не превращают каждую задачу в срочную.

В-третьих, сотрудники имеют больше ощущения контроля, даже при высокой нагрузке человек легче выдерживает стресс, если понимает, на что может влиять, как распределяются задачи и какие правила игры действуют в команде.

В-четвертых, в таких командах есть культура восстановления, отдых не воспринимается как слабость, отпуск не сопровождается чувством вины, вечерняя недоступность не считается нелояльностью, а периоды высокой нагрузки компенсируются реальным снижением темпа.

В-пятых, там выше психологическая безопасность, люди могут говорить о проблемах до того, как они становятся кризисом, они не боятся признать ошибку, попросить помощи, обсудить перегрузку или не согласиться с решением руководителя.

Эти признаки показывают, что выгорание не является неизбежным побочным эффектом сильного бизнеса, высокая нагрузка может быть устойчивой, если она управляется. Проблема начинается там, где нагрузка становится хаотичной, восстановление исчезает, а сотрудники теряют ощущение влияния и смысла.

Первый вывод для HRD: измерять выгорание один раз в год недостаточно, годовые опросы слишком медленные для темы, которая развивается постепенно и может резко ухудшаться после изменений, перегрузок, конфликтов или кризисных периодов. Компании нужен регулярный короткий пульс-замер, который показывает динамику по командам и ролям.

Второй вывод для CEO: выгорание нельзя делегировать только HR, если источник проблемы находится в нагрузке, приоритетах, структуре управления или культуре коммуникации, решение должно приниматься на уровне бизнеса, HR может измерить риск, предложить инструменты и запустить поддержку, но изменить систему без участия руководства невозможно.

Третий вывод для CFO: wellbeing нужно считать как управление риском, если компания видит, что 47% ключевых сотрудников находятся в зоне скрытой потери ценности, это не «мягкий сигнал», а потенциальный финансовый риск: снижение продуктивности, вероятность ухода, стоимость замены, потеря экспертизы, ошибки и замедление проектов.

Четвертый вывод для руководителей: команда редко выгорает внезапно, почти всегда есть ранние сигналы — рост раздражительности, снижение инициативы, формальное согласие, ухудшение восстановления, потеря интереса к будущим проектам, увеличение микроконфликтов, эмоциональная дистанция, если руководитель замечает эти признаки только после увольнения, система управления уже опоздала.

Пятый вывод для рынка: стандартные бенефиты больше не являются достаточным ответом. ДМС, спорт и корпоративные мероприятия нужны, но они не заменяют диагностику человеческих рисков, психологическую поддержку и управленческую работу с факторами выгорания.

Для TruMen Eva этот бенчмарк становится не просто исследованием, а основой новой B2B-позиции, мы видим свою задачу не в том, чтобы быть очередной платформой психологической помощи, а в том, чтобы помогать компаниям раньше видеть человеческие риски и управлять ими на языке бизнеса.

Психологическая поддержка важна, но сама по себе она не решает проблему выгорания команды, если компания не понимает, где риск возникает и какие управленческие факторы его усиливают, поэтому B2B-модель TruMen Eva строится вокруг трех уровней: диагностика состояния сотрудников, агрегированная аналитика командных рисков и персонализированная поддержка через специалистов и цифровые инструменты.

Бенчмарк 2026 показывает, что российскому рынку нужен новый стандарт разговора о выгорании, не «сотрудники устали, дайте им психолога», а «в каких командах компания теряет энергию, вовлеченность и будущую продуктивность; сколько это может стоить; какие действия снизят риск; как измерить результат через три-шесть месяцев».

Именно такой подход делает wellbeing не расходом на имидж, а частью системы управления устойчивостью бизнеса.

Первый срез TruMen Eva по российским компаниям показывает: выгорание — это не проблема отдельных слабых сотрудников и не следствие только высокой нагрузки, это индикатор качества управления рабочей средой. Там, где есть хроническая срочность, слабое восстановление, неясные приоритеты, низкий контроль и дефицит признания, риск выгорания растет даже при наличии ДМС, спорта и других привычных бенефитов.

Для бизнеса главный риск заключается не только в том, что человек может устать, главный риск в том, что компания может долго не замечать, как теряет его интеллектуальную и эмоциональную отдачу. Сотрудник еще в штате, но уже меньше предлагает, меньше верит, хуже восстанавливается и постепенно перестает связывать свое будущее с будущим организации.

Бенчмарк выгорания нужен не для того, чтобы напугать рынок, он нужен для того, чтобы компании наконец начали видеть человеческие риски до того, как они превращаются в текучесть, больничные, ошибки и потерю ключевых людей.

В 2026 году зрелость работодателя будет определяться не тем, есть ли у него соцпакет, это уже базовый уровень, зрелость будет определяться тем, умеет ли компания измерять состояние человеческой энергии, понимать причины ее потери и управлять средой, в которой люди создают ценность.

Именно это и становится новой нормой B2B-wellbeing.