Микродозинг контроля для команды

Сотрудник уходит из компании. Его коллега перенимает все дела и проекты. И выясняется, что передать-то и нечего - нет ни документов, ни записей, ни файлов, ни клиентов, ни проектов.

Диалог выглядел примерно так:

⁃ Слушай, у меня сел комп и телефон, я просто расскажу

⁃ Давай к розетке подключим, зарядим и все посмотрим?

⁃ Не, не надо, я так расскажу

И передача состоялась в стиле «я молодец здесь и здесь, круто поработал».

Перенимающий менеджер просто офигел, так ничего и не переняв😠 «А что такого?» - подумаете вы. Ну просто не хотел показывать или оставлять. Случается, когда сотрудник уходит не очень довольным. Но дело в том, что реально ничего, кроме идей и нескольких встреч в сухом остатке нет. И это за год работы.

За этот год у сотрудника сменилось 2 руководителя. И ни один как будто не заметил, что «король-то голый». При этом его функционал не был невидимым или ненужным - задачи были по поиску и развитию новых проектов.

Но как можно целый год не замечать имитацию работы? К слову, со стороны это просматривалось, но, получается, не руководителями. Они слышали громкие имена компаний, загорались от амбициозных цифр. Потом это незаметно переходило в бесконечную стадию фантомной операционки и переговоров, в которые уже никто не лез.

Несомненно все мы не без греха, и кто бы не увольнялся, после ухода всегда что-то всплывает. Заявленное, но не сделанное и другие сюрпризы. Уровень сюрпризов прямо пропорционален уровню "раздолбайства" сотрудника. Выше был пост о том, как сейлз в страхе насочинял сказок о своих несуществующих клиентах. Здесь же выстраивался целый сериал длинною в год. Как руководители могли это допустить?

Доверяли+были заняты другими задачами+не имели существенного опыта в подобном функционале😞

Я много писала, как важно научиться доверять сотрудникам и верить в них, не перехватывая инициативу. Но доверие не снимает с руководителя ответственности за команду и ее результат. Полный перенос ответственности на команду - это фактически уход от управления ею.

А иногда и сами сотрудники такой карт-бланш воспринимают как пофигизм и отсутствие интереса к их задачам. Кто-то может обижаться, а кто-то станет этим пользоваться.

И здесь встречаются две крайние позиции:

▫Я беру в команду специалиста, не для того, чтобы делать его работу или тратить время на то, чтобы следить, как он ее делает. Иначе зачем он мне. «Этим занимается Вася, все вопросы к нему». Повезло Васе! Но не руководителю, если Вася нечестен и умеет вешать лапшу на уши.

▫Нельзя просто так верить сотрудникам. Хочу все знать, детально понимать, лично участвовать во всех процессах. Ох, тут может укачать от микроменеджмента.

И вот появляется страшное слово «контроль», которое обычно носит негативный характер. Хотя он может быть как полезен, так и вреден - в зависимости от дозы.

Контроль - инструмент руководителя, задача которого- выстроить баланс между total control и вседозволенностью, микроменеджментом и слепым доверием. Такой микродозинг контроля)

❗Вот несколько несложных рекомендаций, выполнение которых на регулярной основе значительно снизит риск сюрпризов:

1. Встречайтесь 1Х1 для обсуждения движения по задачам

2. Фиксируйте задачи и договоренности, достигнутые на встрече, чтобы к ним можно было вернуться на следующей и вообще в любой момент

3. Если функционал сотрудника имеет проектный характер, важно обязательное ведение задач в любой срм или трекере. Ответственность - сотрудника, контроль - ваш)

4. Занырните в задачу сотрудника, если она вызывает у вас вопросы, не проходите мимо.