Как дожимать сомневающегося B2B-клиента: когда стоит, а когда лучше отпустить

Дожим — это не способ надавить на клиента, а признак ошибок в квалификации или переговорах. Делюсь своим подходом: когда стоит проявить настойчивость, а когда важно отпустить клиента без давления.

В идеальной сделке дожим не нужен. При клиентоцентричном подходе мы не продаём, а просто показываем продукт или решение, и человек принимает осознанное решение, понимая выгоды и риски. Когда появляется необходимость “дожимать”, это сигнал: потребности не до конца выявлены, возражения не закрыты, ценность осталась непроясненный.

Брайан Трейси в «Психологии продаж» писал: «Каждое возражение — это просьба о дополнительной информации». Когда клиент “завис”, это, скорее всего, сигнал: ему чего-то не хватает для принятия решения.

Один из менеджеров работал с директором компании из сферы оптовых поставок. Квалификация была правильной, прошла встреча, отправили предложение, потом клиент запросил скидку — и исчез. Позже стало понятно, что потребность у него всё-таки сохранялась, просто он решил закрывать её другим способом. То есть проблема была не в интересе, а в том, что мы не сумели донести ценность. В таких ситуациях дожим уже не сработает.

Исчезновение — это часто про непонятный продукт. И да, сейчас мы бы аккуратно попробовали вернуть такого клиента в воронку, но это уже другая история.

Иногда настойчивость действительно оправдана и даже нужна:

Важно: настойчивость — это не манипуляция. Это не о давлении ради KPI, а о заботе об интересах клиента. В книге «СПИН-продажи» Нил Рэкхэм говорит: лидировать в сделке — значит помогать увидеть ценность выбора. Сначала выявление проблем, потом развитие последствий, и только потом — предложение.

Моя задача — не “закрывать”, а помогать двигаться вперёд. У нас в отделе продаж есть такой подход:

Важно не играть в сценарии, где клиент “ведётся”. Особенно, если перед вами топ-менеджер: он чувствует давление мгновенно, и это разрушает доверие.

Но это не значит, что нельзя быть искренним. Однажды мой коллега сказал клиенту: «Если вы подпишетесь в этом месяце, я закрою личный план, но если нет — ничего страшного, просто постараюсь сделать вам хорошую цену и в следующем квартале». Это сработало — потому что было честно.

Через одного из руководителей вышли на финдиректора компании в сфере услуг. Были встречи с тремя ЛПР-ами, тестовое задание, одобрение. Но на стадии рассмотрения коммерческого предложения всё затянулось. Мы предлагали упрощённые форматы, но в итоге компания выбрала другое решение. Позже выяснилось, что лиц, принимающих или влияющих на решение, было больше, чем мы думали — и мы не охватили всех.

Успешные переговоры — это:

Джеб Блаунт в «Фанатичных продажах» справедливо пишет: финал — не лучшее время для выявления возражений. Их надо снимать заранее.

Работали с компанией в сфере дистрибуции. В начале общались только с собственником — он был настроен позитивно. Но позже в процесс включились операционный директор и юрист — и пошло сопротивление. Сделка не состоялась. Мы поняли: вовлечь одного — недостаточно.

Если вы честно прошли путь и клиент не покупает — это тоже нормально.

У нас были случаи, когда сделки не случались, а через 3–6 месяцев клиенты возвращались. Мы объясняем это тем, что:

В B2B-продажах лучше всего работают не приёмы, а история о ценности. История, где есть уважение к себе и к клиенту. И формула может быть такой:Диагностика → Погружение → Вовлечение → Социальное доказательство → Безрисковый старт → Честная сделка → Долгосрочные отношения