Почему руководители боятся честно закрывать проекты

Есть управленческое решение, которое почему-то принято считать поражением.

Закрыть проект.

Не «перенести сроки».Не «скорректировать дорожную карту».Не собрать ещё одну встречу, на которой команда в двадцатый раз обсудит, как всё-таки дотащить это несчастное создание до релиза.

А честно сказать:

мы больше не будем это делать.

За годы работы с проектами я много раз видела одну и ту же историю.

Проект уже давно не отвечает на вопрос «зачем?». Экономика изменилась. Заказчику результат уже не особенно нужен. Команда устала. Первоначальные предположения не подтвердились. Иногда за время проекта вообще успевает измениться бизнес.

Но проект продолжает жить.

Появляются новые сроки. Потом новые сроки для новых сроков. Меняются ответственные. Создаются рабочие группы. Пишутся планы спасения.

Почему?

Потому что закрытие проекта воспринимается не как управленческое решение, а как признание ошибки.

Особенно если руководитель сам когда-то этот проект защищал.

«Мы уже вложили столько денег».

«Команда столько работала».

«Мы обещали руководству».

«Надо всё-таки довести до конца».

И вот здесь проект перестаёт быть способом получить бизнес-результат и превращается в памятник уже потраченным ресурсам.

Это классическая ловушка невозвратных затрат: прошлые вложения начинают определять будущие решения, хотя вернуть эти деньги, время и усилия уже невозможно.

Но есть ещё одна причина, о которой говорят реже.

У проекта почти всегда есть автор.

Кто-то придумал идею. Кто-то защитил бюджет. Кто-то убедил руководство. Кто-то поставил своё имя рядом с этим решением.

И закрыть проект иногда означает публично признать: то, что казалось хорошей идеей полгода назад, сегодня больше не имеет смысла.

А это требует довольно большой управленческой зрелости.

Потому что сильный руководитель отвечает не за то, чтобы все начатые проекты обязательно дожили до торжественного перерезания ленточки.

Он отвечает за то, чтобы ресурсы компании использовались там, где они по-прежнему создают ценность.

Поэтому вопрос на статусе проекта должен звучать не только:

«Успеваем ли мы?»

Но и:

«Если бы сегодня этого проекта ещё не существовало, мы бы приняли решение его запустить?»

Мне очень нравится этот вопрос.

Потому что он на несколько минут убирает из комнаты уже потраченные деньги, месяцы работы, амбиции, презентации и обещания.

И оставляет только сегодняшний бизнес-смысл.

Если ответ «нет» — возможно, проекту не нужен очередной план спасения.

Возможно, его пора нормально закрыть: зафиксировать результаты, разобрать ошибки, сохранить полезные наработки, освободить людей и деньги и двигаться дальше.

Закрытый проект не обязательно означает провал.

Иногда настоящий управленческий провал — ещё год финансировать то, во что уже никто не верит, только потому, что страшно первым произнести это вслух.

А у вас в компаниях умеют закрывать проекты?

Или проекты обычно живут до тех пор, пока сами не умрут от естественных причин?