Почему "чувствуй свои эмоции" — худший совет для руководителя (и что делать вместо этого)

Эмоциональный интеллект — это важно. Но когда эмоции управляют руководителем, а не наоборот, команда разваливается. Разбираем на примерах из CODDY, как научить руководителей держать баланс между человечностью и профессионализмом.

Февраль 2024 года. Одна из наших руководителей методического направления получает новость: трое ключевых методистов уходят в конкурирующую школу. Все трое — сильные специалисты, с которыми она работала больше года.

Её реакция понятна: "Я столько в них вложила! Как они могли?"

Дальше началось то, чего мы не ожидали: публичные высказывания о "неблагодарных сотрудниках", попытки отговорить знакомых от работы с ними, натянутая атмосфера в оставшейся команде.

Через три месяца от команды в 12 человек осталось 5. Текучка — 58% за квартал.

До этого руководитель была одной из лучших. Команда её ценила, результаты были отличные. Но в один момент эмоции взяли верх.

Знакомо?

После этой ситуации мы начали анализировать: а сколько ещё у нас руководителей принимают решения, исходя из эмоций, а не из логики?

Оказалось — больше, чем хотелось бы.

Что мы увидели:

Руководитель технического направления откладывал увольнение слабого разработчика на три месяца, потому что "жалко — у него ребёнок."

Результат: остальная команда тянула его работу, два сильных специалиста ушли от переработок.

Другой руководитель наоборот — действовал слишком жёстко после конфликта с сотрудником. Уволил человека за мелкую ошибку, потому что "он меня не уважает."

Общее у всех: решения принимались эмоциями, а не головой.

Цифры весны 2024:

Март 2024. Одна из ушедших методисток через полгода попросила вернуться. Конкурент действительно начал сокращения, условия оказались нереалистичными.

У методистки был отличный послужной список: NPS её курсов — 87, студенты оставляли благодарности, программы строились грамотно.

Руководитель отказала сразу: "Нет. Она сделала выбор."

Мы попытались обсудить: "Но она сильный специалист, и признала ошибку."

Ответ: "Принцип важнее."

Что случилось дальше:

Методистка устроилась в другую школу программирования. Через три месяца начала рекомендовать своим знакомым уходить из CODDY — атмосфера в команде её бывшего руководителя действительно стала тяжёлой.

За следующие полгода через неё ушли ещё трое.

Цена эмоционального решения:

Когда мы разбирали ситуацию с руководителем, выяснилось: решение принималось не из бизнес-логики. Это была обида.

Но эмоциональная реактивность — это не только про злость и обиды.

У нас был случай с другим руководителем методического направления. Всегда на позитиве, всегда "у нас всё получится", команда её любила.

Ситуация:

Отдел работал по 10-12 часов в день. Дедлайны постоянно горели. Люди выгорали.

На встречах руководитель: "Ребят, мы молодцы! Ещё немного!"

HR смотрит на цифры: текучка 32%, трое на больничных с диагнозом "переутомление."

Мы спрашиваем: "Как команда?"

Она: "Отлично! Справляемся!"

Что мы поняли:

Руководитель не лгала — она действительно так ощущала. Но её позитив был защитной реакцией. Признать, что плохо — значит действовать. А это страшно: менять процессы, перераспределять задачи, говорить основателям о проблемах.

Результат: команда чувствовала, что их состояние не замечают. Доверие падало.

Цифры того периода:

Пока руководитель транслировала "всё хорошо", команда разваливалась.

После нескольких таких случаев мы решили попробовать другой подход. Наняли руководителя нового направления из крупной корпорации — опыт, процессы, цифры, никакого "эмоционального управления."

Как он работал:

Встречи строго по регламенту:

Никаких отвлечений на личное. Только факты и KPI.

Результат через три месяца:

Люди начали приходить в HR: "Мы для него просто функции. Он нас не видит."

Текучка в его направлении за 4 месяца — 38%.

Когда мы разговаривали с уходящими, слышали: "Он нормальный, но работать с ним невозможно. Ощущение, что ты винтик."

Цифры за 4 месяца:

Руководитель ушёл сам через полгода: "Не понимаю, что им нужно."

Проблема была не в команде. Он вырезал важную часть управления — понимание, что перед ним люди.

После разбора этих кейсов мы поняли: общее у всех — неумение правильно работать с эмоциями.

Одни давали им принимать решения. Другие подавляли негативные. Третьи отключали совсем.

Что внедрили:

Программу для руководителей по эмоциональному менеджменту. Не про понимание чужих чувств — про управление своими.

Инструмент 1: Вопросы себе

Научили задавать три вопроса при сильной эмоции:

Пример из практики:

Руководитель сорвался на методиста за сорванный дедлайн.

На разборе спросили: "Почему такая реакция?"

Ответ после размышления: "Боялась, что учредители решат, что я не справляюсь."

Проблема была не в методисте. Он не получил чёткие приоритеты по трём параллельным задачам.

Когда руководитель это увидела, разговор из "почему ты не сделал" превратился в "давай разберёмся, что пошло не так."

Инструмент 2: Эмоция как сигнал, не как приказ

Кейс из июня 2024:

Запускали новое направление, бюджет 3 млн. Руководитель проекта говорит: "Я боюсь."

Раньше ответ был бы: "Надо справляться, ты руководитель."

Теперь: "Окей. Чего конкретно боишься?"

Разбор показал: нет плана Б, риски не просчитаны, непонятно, как действовать при срыве.

Что сделали:

Отложили запуск на неделю. Прописали риски, сценарии, планы Б и В.

Результат: запуск прошёл без срывов. Страх был не слабостью — он был индикатором непроработанности.

Инструмент 3: Называние эмоций

Простое, но работающее правило: назови что чувствуешь — и сила эмоции падает вдвое.

Вместо: "Я в ярости на этого человека!" (и импульсивные действия)

Учим говорить: "Чувствую злость. Кажется, потому что не услышали мой аргумент."

Как внедряли:

Начали с себя. На встречах руководителей иногда спрашивали: "Что сейчас чувствуешь по поводу этого решения?"

Первую неделю все молчали — непривычно.

Через месяц стало нормой:

Когда эмоция названа — с ней можно работать. Искать настоящую проблему, а не реагировать на симптом.

Февраль - Июль 2024 (до изменений):

Август 2024 - Февраль 2025 (после внедрения):

Март - Сентябрь 2025:

Эмоции — не враг разума. Они часть системы, которая помогает принимать решения.

Вырезать их невозможно и не нужно. Стыдиться бессмысленно. Игнорировать — опасно.

Но давать им принимать решения — это как дать трёхлетке руль автомобиля.

Чек-лист для руководителей:

P.S. Мы до сих пор учимся этому балансу. Недавно один из руководителей сорвался на созвоне — накопилось. Через час пришёл, извинился, объяснил что именно его триггернуло. Разобрали настоящую проблему — перегруз и нечёткие приоритеты от нас. Если у вас есть похожие истории из практики — поделитесь в комментариях, интересно услышать, как другие компании с этим работают.