Аудит системы продаж: как мы снизили отток клиентов почти в 5 раз и вышли на 100% предоплату услуг

Когда в компании падает выручка, первым делом смотрят на продажи. Может, лидов мало, менеджеры не дожимают, CRM кривая, РОП не тот.

Иногда так и есть. Но в этой компании с продажами было всё в порядке: лиды приходили, сделки закрывались, команда работала.

Бухгалтерский аутсорсинг, 130 сотрудников, около 1 200 клиентов. Название не раскрываю. Собственника назову Андреем. Его запрос звучал так: «Посмотри, что у нас есть».

В любой компании я начинаю с описания пути клиента: как он покупает, как запускается, как платит, как уходит. Это показывает слабые места в бизнес процессах компании.

Сложности у клиента начинались сразу после сделки. Клиент покупал у менеджера, дальше попадал к бухгалтеру. И на этом стыке регулярно терялись договорённости, контакты ЛПР, условия, состав услуг.

Так происходит, если передача клиента не описана как отдельный процесс.

Мы собрали чек-лист передачи и поставили 15-минутный голосовой звонок между менеджером и бухгалтером по каждому новому клиенту. Без заполненного чек-листа и звонка сделка в реализацию реализацию не уходит. Запуск клиента стал отдельным процессом с ответственным.

В первые 5 недель клиент решал, останется или нет. До меня уходили 4 из 10. Четверо из десяти! На их привлечение бизнес тратил ресурс, время и деньги.

Мы разбили клиентов на сегменты A, B, C, D, по выручке и требованиям. Для каждого сегмента задали свой уровень сопровождения. С нуля собрали отдел контроля качества из пяти человек.

Основной функционал ОКТ: запуски клиентов, удержание, сбор обратной связи по качеству сервиса, сбор пред дебиторской задолженности.

В первые 5 недель звонок раз в неделю по чек-листу. Спрашивали, подписан ли договор, проведён ли первичный аудит, познакомились ли с бухгалтером.

Через 3 месяца отток упал почти в 5 раз. Уходил 1 из 10, и то не всегда.

С оплатами ситуация была неприятной: 50% клиентов регулярно задерживали оплату, и компания постоянно жила с просроченной дебиторкой.

До изменений счёт отправляли по почте 20-го числа, а потом догоняли клиента звонком.

Мы перестроили оплату как процесс. Счёт стал формироваться автоматически 15-го числа, на 5 дней раньше, и уходить через ЭДО и платёжный кабинет. Клиенту не нужно ничего сканировать. Дублирующее напоминание отправлялось в Telegram. Тех, кто не платил до 25-го, обзванивал отдел контроля качества: не «когда заплатите», а «всё ли понятно по счёту».

Параллельно я ввела ежедневный трек оплат для собственника и KPI по дебиторке для руководителей. Без контроля автоматизация не работает.

Деньги перестали жить в режиме «когда-нибудь потом». Компания вышла на 100% предоплату. 30% клиентов перешли на двухмесячный аванс.

Следующая проблема выглядела как бытовая мелочь: переписки.

В компании 1 200 клиентов, в среднем по 20–25 на бухгалтера. У одного клиента было от двух до пяти чатов: по налогам, по зарплате, по 1С. В Telegram, WhatsApp, иногда Viber. Вместо работы бухгалтеры сидели в переписках и вылавливали клиентские сообщения.

Ответы задерживались, дедлайны горели. Собственник видел проблему только, когда клиент уже уходил.

Мы перевели всех клиентов в Telegram, связали обращения с внутренним порталом. Добавили сервисную поддержку, ввели регламент ответа в течение суток. Создали единое табло обращений.

В производстве это выглядит иначе: заявки в мессенджерах, склад отдельно, логистика отдельно, 1С отдельно. Форма разная, суть одна — процесс не собирается в одну картину.

Андрей жил внутри бизнеса 24/7. Видел только итоговую цифру — выручка выросла или упала. Почему? Мог только догадываться. А причин могло быть пять одновременно: один клиент ушёл, второй задержал оплату, третий доплатил вперёд, четвёртому продали новую услугу, пятый через месяц уйдёт. Все эти движения суммируются в одну строчку.

Управленческие собрания были нерегулярными, отчёты не показывали причины сложностей внутри бизнеса. Было непонятно, кто по каким метрикам отчитывается и где ломается процесс.

Мы перестроили управленческий ритм. Зафиксировали график собраний по подразделениям. Добавили встречи один на один с топ-руководителями. Ввели единую форму отчётности: оплаты, просрочки, отток, причины оттока, NPS, зоны риска.

Появились две сводки. «Пульс клиента» — состояние по каждому ключевому клиенту: оплаты, сервис, NPS, риск ухода.

«Пульс компании» — две страницы с движением бизнеса в неделю: лиды, продажи, сервис, финансы, отток.

Андрей смог выйти из операционки, и увидеть ситуацию в целом.

На бумаге всё выглядело красиво: чек-листы, отчётность, контроль качества. Внедрялось со скрипом.

Сложнее всего команда принимала новые правила. Они вскрывали, кто что реально делает или не делает.

В этом проекте сопротивлялись региональные руководители: раньше отчеты были поверхностными, теперь требовался глубокий анализ ситуации.

Можно найти слабые места, собрать правила и расписать роли. Но без позиции собственника всё это останется красивым документом.

Андрей включился в работу, и компания смогла перестроиться.

Через 4 месяца у нас были такие цифры.

Отток — почти в 5 раз меньше.

100% предоплата будущего периода. 30% клиентов перешли на двухмесячный аванс.

Две индексации цены суммарно на 15% за полгода без отвала клиентов.

Выручка и маржинальность выросли. Точные суммы не раскрываю, попросил собственник.

Цифры — это часть результата. Главное, Андрей начал видеть, где у его компании теряются клиенты, деньги и управляемость.

Если у Вы тоже хотите выйти из операционки сделать ваш бизнес прозрачным для Вас, пишите в Telegram. Проведем экспрес-аудит вашей системы продаж, За 40 минут соберем пошаговый план, какие быстрые шаги можно предпринять здесь и сейчас, и какие стратегические решения необходимы в будущем!