После диагностики: какие 3 шага я делаю до стратегии

Итак, метрики собраны, Lean Canvas нарисован. Картина ясна. Но это не время для громких стратегических планов на 100 слайдов. Сначала — база.

Вот три несексуальных, но критически важных шага, которые я делаю до того, как заговорить о трансформации и рывке.

Шаг 1. Обеспечиваю «финансовую безопасность»

Помните Cash Runway? Теперь он диктует правила. Моя первая задача — убедиться, что у компании есть воздух, чтобы дышать, пока мы меняем курс.

• Что делаю: Провожу стресс-тест денежного потока. «Что будет, если выручка упадет на 20%?», «Что если ключевой клиент уйдет?». Это определяет горизонт планирования и уровень допустимого риска.

• Зачем: Чтобы не объявлять стратегию роста в месяце, когда нам нечем платить зарплаты. Доверие команды рушится в момент, когда задерживают выплаты.

Шаг 2. Провожу «аудит лидерства»

Метрики — это «что». Люди — это «как». Без второго не будет первого. Я не верю в кадровые перестановки в первый же день. Я верю в аудит.

• Что делаю: Провожу индивидуальные встречи с каждым членом топ-команды и ключевыми руководителями. Не для оценки, а для слушания. Их боль, их видение проблем, их «тараканы» и мотивация.

• Вопросы: «Что бы вы поменяли в компании, если бы были CEO?», «Что нам мешает расти быстрее?», «За что вы любите свою работу?».

• Зачем: Я ищу союзников, атакующих и скептиков. Понимаю, на кого можно опереться, а кого, возможно, придется заменить. Один токсичный лидер может похоронить любую стратегию.

Шаг 3. Определяю «Quick Wins» — быстрые победы

Команда, инвесторы и я сам — все ждут сигналов, что движение началось. Долгосрочная стратегия может созревать месяцами. Решение нужно создавать сейчас.

• Что делаю: Ищу точки приложения усилий с максимальной отдачей в минимальные сроки (1-3 месяца). Часто это не масштабные изменения, а устранение узких мест.

➞ *Пример:* Упрощаем громоздкий отчет, который все ненавидят. ➞ *Пример:* Исправляем очевидную ошибку на сайте, из-за которой терялись лиды. ➞ *Пример:* Запускаем кросс-департаментную рабочую группу для решения одной конкретной боли.

• Зачем: Это дает команде веру в изменения и мою решимость. Это показывает совету директоров, что новый CEO — не теоретик, а практик. Это создает кредит доверия для более сложных и долгих преобразований.

Почему это важно?

Эти три шага — не стратегия. Это создание фундамента для ее реализации. Можно иметь лучший план в мире, но если нет денег на его выполнение, нет команды для его исполнения и нет доверия к лидеру — он останется красивой презентацией.