Живое управление

Проводя аудит бизнес-процессов, я много разговариваю с людьми. Интервьюирую сотрудников, смотрю работу отделов, которые вроде бы находятся в разных функциональных блоках, но участвуют в одном сквозном процессе.

И довольно часто проблема находится совсем не там, где её начинают искать.

Я всё больше замечаю одну особенность российского управления: мы очень скупы на похвалу.

Указать на ошибку — легко.

Сделать замечание — легко.

Поставить KPI, пригрозить премией, вызвать «на разговор» — вообще привычный управленческий инструментарий.

А вот подойти к человеку и искренне сказать:

«Слушай, ты сегодня реально хорошо сделал эту работу».

Почему…

Есть компании, где регламенты есть, но порядка нет.

Документы лежат в папках. Инструкции когда-то писались. Сотрудники что-то подписывали. Но в реальной работе все равно идут вопросы: «А как правильно?», «А кто отвечает?», «А где это посмотреть?», «А почему мне никто не сказал?»

Есть компании с миллиардными оборотами, сложными информационными системами и десятками автоматизированных процессов. Но иногда их узкое место стоит несколько тысяч рублей.

Во время одного из аудитов я зашёл на склад, где сотрудники собирали и маркировали заказы.

Я не люблю навешивать на людей ярлыки, сравнивать их между собой и участвовать во всей этой управленческой «кухне», где одного назначают лучшим, другого — перспективным, а третьего записывают в бесполезные.

Человек почти всегда сложнее той роли, которую он занимает в компании.

Тема сегодня – взросление бизнеса. Потому что я часто вижу компании, которые в моменте, ещё будучи малыми, начинают получать хорошую доходность со своих проектов, резкий рост денежных потоков. Доход растёт, а затрат пока ещё минимум.

И вот в этот момент многие учредители резко думают о переходе на масштаб. Им кажется, что достаточно взять крутых спе…

Когда становится сложнее, быстрее, страшнее — хочется стабильности, опоры, структуры. И тогда взгляд уходит вовне: зарубежная бизнес-литература, тренинги, ISO 9001, IDEF0, BPMN, ARIS… Горы нотаций, которые обещают порядок, но на деле превращают компанию в неповоротливого динозавра.

А я предлагаю посмотреть вниз. Под ноги. На муравьёв.

Хотел сделать небольшое отступление перед главной темой.

Для многих слово «система» звучит скорее тяжело, чем светло. В нём часто слышится что-то холодное, бюрократическое, механическое. Что-то, где человек будто бы становится винтиком.

Что если помимо базы знаний и корпоративного портала внутри компании появится ещё одна система — база увлечений сотрудников?

Не формальная HR-анкета ради галочки, а живая карта того, чем человек действительно дышит вне работы.

Есть тип компаний, которые выглядят абсолютно нормально. Машины ездят, сотрудники заняты, отчёты формируются, клиенты получают услугу. Снаружи — всё работает. Внутри — система медленно теряет эффективность. Я недавно разбирал один такой кейс в B2G логистике. И это был не проблемный бизнес. Это был бизнес с оборотом более 1 млрд ₽, 150 000+ операций…

Иногда не нужна стратегическая сессия, фокус-группы и многодневное планирование. Иногда достаточно пройти короткий тест из четырёх вопросов.

Это — фильтр допуска к стратегии.

Когда говорят об операционном директоре или операционном менеджере, чаще всего ожидают простой и понятный ответ: его ценность — в оптимизации затрат.

И это правда. Но лишь часть правды.