Как жить руководителю, если кризис и внутри, и снаружи?

Мы уже почти привыкли к тому, что «штиль» - редкий гость в нашей жизни. Не успели одни ограничения отработать, приходят новые: рынок перекраивается быстрее, чем мы успеваем дописать стратегию, да уже и не пишем; внешние события удивляют уровнем накала; люди на ключевых ролях всё чаще говорят «я устал».

Формально мы как-то справляемся. Но где‑то на заднем плане навязчиво крутятся вопросы: и как долго в таком режиме? А что будет после всех этих антикризисных «подвигов»? И т.п.

Предлагаю посмотреть на это не как на очередные рассуждения о лидерстве, а как на набор неудобных, но полезных вопросов для себя.

1-й аспект

Может наступила длительная эпоха, когда кризис - это  не ситуативное событие, а жизненная среда?

О кризисе удобно говорить как о чём‑то отдельном: «тот кризис 2014‑го», «ковидный», «последние пару лет». Но по ощущениям многих директоров сегодня кризис - это не точка, а режим по умолчанию.

По своей сути кризис - это ситуация, когда наши вчерашние успешные способы ведения дел перестают работать. Не просто «стало тяжелее», а:

- команда делает то же самое, но отдача сильно падает;

- привычные решения начинают давать странные побочные эффекты;

- мы всё ищем решение не «как расти», а «что сделать, чтобы не развалиться».

Но ведь мы знаем, что часто внешние факторы всего лишь поднимают на поверхность то, что внутри давно созрело, а то и перезрело.

И тогда интересный поворот:

а не мы ли сами превращаем некий период в кризис, продолжая действовать по накатанной, по инерции в изменившихся обстоятельствах, потому что «так раньше работало»?

2-й аспект

А что если сосредоточить свое внимание не только на том, как «закрыть задачу», но и на том «в каком состоянии мы выйдем после выполнения этой задачи»?

Картина, знакомая многим.

Планёрка. Финансы показывают дырку в кэше. Продажи - провал сегмента. Операционщики - дефицит людей. HR мельком упоминает про выгорание ключевых. Времени на обсуждение - 40 минут.

В такой обстановке решения часто рождаются вокруг «как прекратить»:

- где ужаться, у кого забрать ресурсы;

- кого попросить «поднажать ещё раз»;

- что урезать, чтобы сошлось.

Иногда по‑другому и нельзя. Но если дать честную оценку своим решениям, то скорее всего - далеко не каждое наше «антикризисное» решение действительно было безальтернативным.

Отсюда еще одна мысль:

опасен не сам кризис, а привычка жить в нём так, будто «после» него не важно что.

Иногда мы сознательно идём на шаг, который «съедает будущее», чтобы выиграть время. Это честный выбор. Опасность начинается там, где он становится не исключением, а стилем управления.

Можно задать себе простой тестовый вопрос:

если представить, что через год мне придётся публично объяснять сегодняшние решения не цифрами, а последствиями для людей, процессов и репутации, что из сделанного я бы сделал так же, а о чём предпочёл бы не вспоминать?

3-й аспект

А что у нас со стратегией в атмосфере постоянного давления?

Теория говорит про «несколько горизонтов планирования». В реальности же постоянной турбулентности это звучит почти иронично: «спланировать-то можно, но смысл?!», «тут хотя бы на три месяца смочь заглянуть».

На мой взгляд сейчас стратегическое мышление - это не про то, что раньше, это про умение отличать решение из страха от решения из понимания последствий.

Несколько рабочих вопросов, которые имеет смысл задавать себе почаще:

- Это решение я принимаю потому, что боюсь ближайшей реакции (собственника, регулятора, рынка), или потому, что понимаю, как оно скажется на нашей способности работать через год?

- Если бы у меня было не 40 минут на совещании, а день/неделя, изменилось бы решение по сути или только по формулировке?

- Что в этом решении я делаю «на автомате», потому что так делал всегда, а что как осознанный выбор под текущую реальность?

Иногда один такой честный вопрос в нужный момент экономит месяцы исправления последствий.

4-й аспект

Ещё вопрос «А в каком состоянии я принимаю решения?»

Есть тема, которую руководители нашего возраста чаще проговаривают между собой, а ещё чаще самим с собой, чем публично - собственный ресурс.

К 45+ мы знаем, как «держать удар». Вопрос уже не в этом. Вопрос в том, какими мы становимся, когда держим этот удар слишком долго:

- появляется привычка всё видеть через призму риска и угрозы;

- растёт доля решений «лишь бы не стало хуже»;

- усиливаем контроль, потому что доверять, когда самому тревожно, трудно.

И тут возникает ещё один вопрос:

если я в большинстве решений нахожусь в состоянии усталости и внутренней обороны, насколько вообще у меня есть доступ к стратегическому мышлению?

Речь не о том, чтобы срочно «заняться осознанностью». Скорее о другом:

- какие привычки в моём управленческом стиле подпитывают мой ресурс (и заодно ресурс системы);

- и какие, наоборот, его ускоренно сжигают, даже если внешне выглядят как «сила лидера»?

***

Каждый честный ответ на эти вопросы позволяет четче и яснее увидеть будущее, расширить горизонт и дышать, а значит жить глядя вперед «без страха и упрека» с любовью к себе и другим!

Я так думаю;)

__________________________

Светлана Смирнова [карьерный консультант и ментор по формированию команд для руководителей]