Управление изменениями по-новому: как преадаптация и опоры помогают бизнесу расти в неопределённости.

Неопределенность — это необходимое пространство для прояснения.

Но чтобы она стала таким пространством, нужны крепкие границы — опоры. Ими и становится преадаптация — наш внутренний ресурс, который мы уже имеем, но часто не замечаем.

Что такое преадаптация и откуда взялся этот термин?

Само понятие пришло из эволюционной биологии. Его ввёл в 1911 году французский учёный Люсьен Кено. Он изучал, как живые организмы выживают в меняющейся среде, и заметил удивительную вещь: иногда структуры или свойства, возникшие у вида для одной цели, неожиданно оказываются идеальным решением для совершенно новой задачи.

Классический пример из мира животных — перья динозавров или как появились птицы.

Изначально перья появились у древних ящеров-тероподов вовсе не для полёта. Они выполняли совсем другие функции: согревали тело (термоизоляция), помогали привлекать партнёров (яркий брачный наряд), возможно, служили для демонстрации угрозы.

Миллионы лет перья были просто «полезной штукой для выживания». Но когда среда изменилась и часть этих динозавров начала осваивать деревья, а затем и воздушное пространство, их перья стали идеальной преадаптацией к полёту. Та структура, которая изначально грела и привлекала, превратилась в крыло. Так и появились птицы.

В чём суть для нас?

Преадаптация — это не «предвидение будущего» и не «подготовка к неизвестному». Это уже существующий ресурс, который неожиданно становится ключевым в новых условиях. Мы не знаем, что именно пригодится завтра. Но если у системы есть багаж — ценности, сильные стороны, здоровая культура, открытые коммуникации, — вероятность того, что этот багаж выстрелит в новых обстоятельствах, резко возрастает.

Именно об этом говорят исследования А.Г. Асмолова (заведующего кафедрой психологии личности факультета психологии МГУ): преадаптация к неопределённости — это способность системы использовать свою историю и сильные стороны как фундамент для новых шагов. Когда мы осознаём свои опоры, мы перестаём воспринимать хаос как угрозу и начинаем видеть в нём материал для роста.

Дальше я покажу, как этот принцип работает на практике — на уровне команды и на уровне личности.

Я организационный консультант и фасилитатор. И я вижу одну и ту же картину в разных компаниях: мы уже привыкли жить в перманентных изменениях. Оптимизация штатного расписания, пересборка бизнес-процессов, сворачивание одних направлений и запуск других — всё это стало рутиной. Мы научились быстро тушить пожары, гибко реагировать и перестраиваться на ходу.

Но есть одна вещь, которая меня тревожит. В этой бесконечной гонке мы можем переставать замечать несущие конструкции. Мы так увлечены перестановкой мебели, что забываем проверить, не треснул ли фундамент. Мы меняемся ради изменений, теряя связь с тем, что делает нас устойчивыми.

И тогда я хочу сказать руководителям, предпринимателям и профессионалам:

«Стоп. Дайте себе и команде сначала увидеть, ощутить опору, чтобы меняться осознанно. Прежде чем бежать дальше, сделайте майндмэп своих сильных сторон, своих ресурсов, своей истории. Потому что если вы случайно заденете несущую конструкцию — последствия будут болезненными».

Скоро сезон стратегических сессий. И я призываю вас: помимо фокуса на целях и амбициозных KPI, обопритесь на силу. На то, что уже работает. На внутренние ресурсы, на так называемую базу. Укоренитесь — чтобы эффективно меняться, а не выгорать.

Неопределённость пугает. Она воспринимается как угроза, как хаос, который нужно немедленно структурировать. И мы бросаемся в действие: утверждаем новые регламенты, пересматриваем оргструктуру, запускаем трансформацию.

Но в этой спешке мы упускаем главное: неопределённость — это не враг. Это пространство для прояснения. Она заставляет нас остановиться и задать себе вопросы, которые в стабильные времена мы не задаём:

Мы бегаем с маленьким ведром, пытаясь потушить пожар, который разгорается всё сильнее. А вода утекает сквозь дырявое дно. Мы заняты, мы суетимся, мы «что-то делаем». Но результата нет.

Почему? Потому что мы не остановились, чтобы понять: а где здесь настоящий огонь? Где моя опора? Где моя стратегия? Без опор мы обречены бегать с ведром вечно.

Безопасные границы создаются нашими внутренними опорами. Это не инструмент, который нужно достать из ящика. Это фундамент, который мы уже имеем, но часто не замечаем. Наши ценности, сильные стороны, история успеха, здоровые ритуалы, сеть поддержки — всё это образует невидимый каркас.

Но есть ещё один, возможно, самый важный элемент этого каркаса — качество созданных коммуникаций и уровень открытости.

На организационном уровне это значит: руководство делится текущим положением дел. Говорит о ситуации сверху — с особенностями, с трудностями. Не для того, чтобы нагрузить команду тревогой, а чтобы у людей была осознанность. Почему, например, сократились бонусы. Почему сворачиваются определённые программы. Куда дует ветер для компании в целом. Это не «всё хорошо, не волнуйтесь», а честный разговор: «Вот такие тенденции, вот ряд изменений, вот наши решения и вот перспективы движения вперёд».

Со стороны сотрудников — это культура делиться тем, что происходит на местах. Что происходит у них внутри, в их функциональной роли, в работе с подчинёнными и партнёрами. Это не «жалобы», а обратная связь, которая помогает руководителю видеть реальную картину.

Это работа с двух сторон. У руководителей должно быть внутреннее «место», чтобы слышать текущее состояние и положение дел в компании. Не формальные отчёты, а живые сигналы.

В противовес этому часто идёт масочная модель: руководство говорит «всё ок», сотрудники в ответ «всё ок», а на самом деле каждый на своём уровне разрозненно варится в своих сложностях, не давая друг другу обратную связь. Командное взаимодействие превращается в закрытую разрозненную структуру, где каждый сам за себя.

Здесь вопросы становятся ещё более честными. Задайте их себе:

И ещё один важный вопрос. Часто мы забываем, что опорой может стать просто время. Время как ресурс. Без суеты. Без давления. Просто двигаться маленькими шагами каждый день и не ждать от себя или системы внезапных изменений. Спокойствие, доверие к процессу, доверие к себе и ко времени — это тоже опоры. Иногда — самые крепкие.

В бизнесе мы привыкли действовать быстро. Но иногда лучшая стратегия — не бежать с ведром воды, а дать себе и команде время, чтобы «куколка» превратилась в бабочку. Не торопить процесс, а быть рядом. Доверять. И ждать.

Когда есть открытость — и на организационном, и на личностном уровне, — неопределённость перестаёт быть бездной и становится территорией для осмысленных шагов. А время, данное себе и другим, становится той самой тихой опорой, на которой всё и строится.

В этом диалоге — вся суть. Все хотят быть бабочкой. Но мало кто готов пройти через этап «куколки» — неопределённость, распад старых форм, пересборку. Мало кто готов принимать решения, которые меняют не только внешность, но и всю логику жизни.

Именно поэтому мы топчемся на месте: хотим результата, но избегаем самого процесса изменений. А процесс требует опор. О них — дальше.

В эволюционной биологии есть классическая схема того, как вообще происходят изменения. Её предложил русский биолог Алексей Николаевич Северцов (1866–1936). Он выделил три пути, которыми достигается биологический прогресс:

Проблема в том, что мы пытаемся совершить ароморфоз (качественный скачок), не имея для этого накопленного багажа и опор. Мы дёргаем тонкий росток, ожидая сразу крупной морковки. Но изменения требуют времени и созревания.

Каждый из шагов ниже — это не просто алгоритм. Это способ создать безопасные границы в неопределённости: сделать видимыми свои опоры и перестать бояться, что они рухнут при первом ветре.

Ко мне обратилась руководитель компании. Жалобы классические: сотрудники конфликтуют, постоянные недопонимания, бизнес-процессы не выполняются чётко, всё висит на ней.

Оказалось, ключевая проблема — задвоение функций: она и её заместитель фактически выполняли одну и ту же роль. Руководитель неосознанно дублировала задачи зама, а зам чувствовал себя обесцененным и сопротивлялся.

Мы провели командную сессию. Честно, без масок, проанализировали сильные стороны каждого, слабые места в процессах и управленческих навыках. Распределили роли, задачи, шаги.

И тут наступил кризис. Заместитель через несколько дней осознал: грядут изменения, а необходимых управленческих и лидерских навыков у него недостаточно. Он принял непростое решение — попросить изменить его функциональную роль. Руководитель поставила на его место другого человека. А старый зам остался — и работает теперь из своих сильных сторон, в другой роли, где он действительно эффективен.

Что сработало как опора? Ценности команды: честность и открытость, готовность меняться. Сильная сторона руководителя: гибкость, высокий уровень лидерских навыков и эмпатии. Она выдержала сложный разговор, поддержала старого сотрудника и помогла ему найти новую роль.

Результат: коллектив быстро адаптировался. Конфликты прекратились. Интеграция нового зама прошла гладко. Всё это привело к новому витку развития.

Опорной точкой стала та самая командная сессия, где мы поддержали сильные стороны, честно посмотрели на слабые места и пересмотрели конструкцию оргструктуры.

Ваша главная задача перед изменениями — провести ревизию того, что уже есть. Это про фокус на сильных сторонах — как ваших, так и компании в целом.

Исследуйте вместе с командой:

Результат — карта опор, фундамент для всех будущих решений. Каждое новое изменение теперь проходит проверку: «Не разрушаем ли мы этим одну из наших опор?».

Внедряйте изменения порциями, каждый шаг привязывайте к найденным опорам:

И главное — публично признавайте связь: «Это изменение мы делаем, потому что оно усиливает нашу ценность Х».

Без открытости даже самые сильные ценности и ритуалы не работают. Потому что люди не доверяют друг другу. А без доверия изменения становятся не трансформацией, а борьбой.

Что делать на организационном уровне:

Результат: Команда перестаёт быть разрозненной структурой, где каждый сам за себя. Появляется общее поле, где можно обсуждать сложности, а не прятать их. Это делает компанию гибкой и готовой к изменениям.

Вторая линия — ваши собственные внутренние изменения. Мы ждём быстрых результатов. Одна сессия, один инсайт — и вот уже всё по-новому. А если нет — разочарование.

«Ваши инвестиции в себя — полезные привычки, работа с коучем и психологом, поездки на развивающие мероприятия — всё накапливается. Не дёргайте за тонкий росток, ожидая сразу крупной морковки. Дайте ему созреть».

Подробнее — в моей статье «Гибкие опоры в трудные времена».

Выберите одну опору и развивайте её. Ведите дневник «Опора — изменение».

О системном трекинге — в статье «Внутренний аккумулятор энергии».

При новом вызове спросите себя: «Была ли похожая ситуация в прошлом? Что тогда сработало?»

Если чувствуете скепсис — начните с малого. Один вопрос, 15 минут, один разговор. Не нужно идеально — нужно начать.

На индивидуальном уровне открытость начинается с вас. Как руководитель вы задаёте тон — если вы говорите «всё ок», а внутри не ок, команда это чувствует и зеркалит.

Результат: Вы перестаёте быть одиноким «пожарным», который всё тащит на себе. Появляется пространство для честного диалога, где сложности не замалчиваются, а решаются. Команда начинает доверять вам, а вы — ей.

Когда вы работаете над опорами команды и своими собственными — возникает синергия. Ваши личные опоры становятся примером, а командные — поддерживают вас.

Создайте «Карту преадаптаций» компании — живой документ с ценностями, сильными сторонами, кризисными историями и ритуалами. Используйте как чек-лист для любых крупных решений.

Теперь, когда у вас есть карта опор — командная и личная, — неопределённость становится не угрозой, а пространством для роста.

Изменения неизбежны. Но катастрофой они становятся только тогда, когда у системы нет стержня.

Если вы не создадите опоры сами, их создаст кризис, болезнь или потеря ключевых людей. Выбирать вам.

Прямо сейчас, не откладывая, возьмите лист бумаги и за 10 минут ответьте на два вопроса:

Это и есть ваша стартовая точка преадаптации. Начните с неё — и изменения перестанут быть врагом.

P.S. А вы перед изменениями анализируете свои сильные стороны или сразу бежите в бой? Поделитесь в комментариях — мне правда интересно.

Дина Салихова

Executive коуч PCC ICF, бизнес-тренер, психолог

Telegram: @disalikhova