Почему трансформационные программы в компаниях так часто проваливаются

Несмотря на количество инициатив по трансформации, реинжинирингу и операционной эффективности, результат у большинства компаний один и тот же: много активности — мало устойчивого бизнес-эффекта. За годы работы с трансформационными программами я всё чаще вижу, что корень проблем почти всегда лежит в двух системных причинах. 1. У департамента трансформации нет реальных полномочий Во многих организациях трансформация существует формально: департамент создан KPI задекларированы дорожные карты утверждены Но при этом: нет прямого мандата от C-level нет возможности влиять на приоритеты функций нет защиты от операционного давления В результате трансформация работает без политического и управленческого «зонтика» и быстро превращается в набор local fighters — людей, которые могут улучшать отдельные участки, но не способны менять систему целиком. Без активной поддержки топ-менеджмента трансформация: не пересобирает end-to-end процессы не трогает зоны ответственности и роли не меняет принципы управления А значит — не даёт измеримого бизнес-результата. 2. В трансформацию приходят люди с неподходящим профилем Вторая причина — кадровая. И на практике она не менее критична. За последнее время я чаще всего сталкиваюсь с несколькими типовыми профилями. Профиль 1. Люди из операционки Они хорошо знают бизнес «изнутри» и понимают текущую логику процессов. Но при этом: не обладают системным методологическим бэкграундом не владеют инструментами процессного управления не имеют опыта change management В результате им сложно выйти за рамки текущей модели и донести целевую картину изменений до стейкхолдеров и конечных пользователей. Профиль 2. Люди из управления качеством Это специалисты, которые работали со стандартами, аудитами и контролем соответствия. Но чаще всего: они сами не проектировали end-to-end процессы не рассматривали их с точки зрения операционной эффективности работали с процессами формально, а не через ценность и поток Когда возникает задача разработать процесс с нуля, определить его границы и логику — такие специалисты быстро теряются. Профиль 3. Люди из консалтинга без опыта внедрения У них есть: корректные методологические подходы сильные презентации правильный язык Но нет главного — опыта реального внедрения и сопровождения изменений. Именно на этапе реализации и change management такие трансформации чаще всего проваливаются. Профиль 4. Люди без системного взгляда Они смотрят на изменения снизу вверх: тушат пожары зарываются в операционку оптимизируют отдельные участки Но не работают с архитектурой процессов и системой в целом. В итоге — высокая активность без устойчивого эффекта. Кто действительно нужен трансформации Эффективная трансформация требует редкого комбинированного профиля: сильный процессный методолог аналитик проектный менеджер человек с развитой коммуникацией и навыками работы с сопротивлением Таких специалистов на рынке немного. И без них — даже при наличии бюджета и правильных намерений — трансформационные программы продолжают буксовать.