Владислав Тарасенко
Вы абсолютно правы: если собственник мыслит портфельно, а не институционально, то серийное производство У2 на ограниченный жизненный цикл оказывается финансово выгоднее, чем бесконечные инвестиции в сложность и адаптивность У1.
У2 в фазе своего уклада генерирует сверхприбыль за счет минимальных транзакционных издержек и внутренней дисциплины, а когда внешнее разнообразие наконец догоняет и разбивает идеократию о скалы реальности возникает всего лишь точка выхода, продажи актива или запуска следующей У2 в новой нише.
У1 — стратегия для тех, кто строит институцию, способную пережить владельца; У2 — стратегия для тех, кто строит сделку, и здесь теорема Эшби работает не как предупреждение о крахе, а как инструкция по эксплуатации срока годности.
Вопрос лишь в том, готов ли собственник честно признаться себе, в какой игре он на самом деле участвует.
спасибо
Союз Багирова и Емельянова это не дружба, а решение дилеммы заключённого в условиях, где предательство могло означать смерть.
Они создали игру с бесконечным горизонтом: сегодняшнее сотрудничество сулило выгоду завтра, а предательство запускало цепную реакцию взаимных разоблачений.
С точки зрения теории игр, сети доверия это институционализированный способ превратить однократную игру в повторяющуюся, где репутация становится валютой.
Спасибо. С интересом прочитал. Динамика отношений между земщиной и опричиной может быть объяснена через представления о сетевом взаимодействии или о том, как квазисубъекты формируют сети поддержки: https://vc.ru/hr/3082059-seti-doveriya-v-menedzhmente-kak-upravlyat-kareroy
не всегда смена термина меняет понятие и суть деятельности
передавайте привет вашему ИИ - он всё правильно понял в постановке задачи для теории игр)
Вы свели всю сложность взаимоотношений земщины и опричнины к одному-единственному сценарию: взаимному недоверию, конфликту, борьбе. Действительно, этот сценарий — самый заметный, самый драматичный и лучше всего документированный историей. Но если рассматривать земщину и опричнину как квази-субъектов управленческой игры, то их взаимодействие может разворачиваться в четырёх принципиально разных плоскостях. Взаимное недоверие лишь одна из них, и, возможно, не самая продуктивная для анализа.
Есть и другие варианты. Первый — партнёрство, когда центр и места, вертикаль и горизонталь, «глобальная» и «локальная» идентичности вступают в отношения сотрудничества, дополняя друг друга. Второй — асимметричные сценарии, когда одна сторона доверяет, а другая нет: например, земщина готова к диалогу, но опричнина воспринимает это как слабость и усиливает давление, или, наоборот, опричнина предлагает ресурсы и свободу, но земщина отвечает саботажем и имитацией. Каждый из этих сценариев даёт свою проекцию на реальные управленческие практики от успешных примеров регионального развития и кластерных инициатив до провалов реформ и бюрократического тупика.
И если мы хотим понять русскую модель управления не как приговор, а как поле возможностей, нам стоит всмотреться во все четыре варианта, а не зацикливаться на одном, даже если он кажется самым очевидным.
не важно какого цвета кошка, важно какой ресурсный поток она генерирует)
Жизненный цикл организации — это не случайность и не следствие возрастного увядания, а прямое следствие теоремы Эшби, выраженное через экономику транзакций.
В тот момент, когда издержки на внутреннюю перестройку сложившегося порядка (смену идеологии, пересмотр догм, ломку устоявшихся связей) превышают издержки на создание нового бизнеса с нуля, дальнейшее реформирование старой организации становится иррациональным.
Проще похоронить её, сохранив капитал и компетенции ключевых людей, и инвестировать в новую У2, свежую, без груза устаревшего разнообразия, которая будет соответствовать текущему моменту.
«Необходимая смерть порядка» не трагедия, а экономически обоснованный арбитраж, где теорема Эшби выступает не проклятием, а калькулятором, подсказывающим оптимальный момент для выхода.