Неправильная сегментация клиентов, которая убила компанию

Я наблюдала такую историю изнутри. Компания по продаже строительных материалов работала много лет, еще с 90-х. Но последние семь лет существования она жила с разрывом в понимании сегментации клиентов.

История в итоге закончилась печально: в свете постоянных убытков и изменившейся экономической ситуации в стране владельцы компании решили не бороться за компанию дальше, а просто ее закрыть.

И дело было не только во внешних причинах.

Когда я смотрю на клиентскую сегментацию в компаниях, часто вижу одно и то же:

- мужчины и женщины

- возраст 25–70

- живут в определенном регионе

- заинтересованы в наших товарах/услугах, потому что сейчас как раз делают что-то, где это надо

- иногда добавляются интересы: спорт, здоровье, саморазвитие, мода и т.д.

Это всё полезно для запуска рекламы, потому что на этом строятся рекламные кабинеты. Но в этом нет главного вопроса: Почему эти люди покупают у вас?

Мне нравится классификация одного одиозного маркетолога Алексея Гряцких: "У клиента есть всего три мотиватора: деньги, время и геморрой."

То есть человек покупает, чтобы:

- сэкономить деньги

- сэкономить время

- избежать проблем и нервов

Все остальные характеристики — лишь производные от этих трёх факторов.

Примерно 7 лет назад руководство компании решило изменить стратегию. Новая стратегия звучала так: «Мы — компания с низкими ценами». То есть компания решила занять нишу клиентов, для которых главный мотиватор — деньги.

Такие клиенты готовы: - подождать поставку - разбираться в вариантах - участвовать в процессе - терпеть неудобства

Лишь бы получить дешевле.

На уровне стратегии всё выглядело логично. Но дальше произошло то, что я регулярно вижу в компаниях. Стратегию поменяли только в голове руководства. Процессы, мотивация сотрудников и их мышление остались прежними.

Менеджеры жили в другой реальности. По сути, в основе мотивации всех людей (расширим классификацию Гряцких) лежат те же три фактора.

Менеджеры тоже хотят:

- больше денег

- быстрее закрывать сделки (время)

- меньше сложных задач (геморрой)

Поэтому они интуитивно выбирали другой сегмент клиентов. Не тех, кто ищет дешево, а тех, кому нужно:

- здесь и сейчас

- в полной комплектации

- без лишних вопросов

Такие клиенты думают так: «Мы платим любые деньги — просто решите наш вопрос быстро и без проблем».

Для менеджера это идеальная сделка:

- клиент платит сразу, а не после поставки

- не торгуется

- не проверяет рынок

- можно поставить цену выше и получить большую премию

- не нужно искать альтернативы, контролировать поставщиков и логистику

Всё логично. Но "дьявол кроется в деталях".

Компания строила процессы для дешёвого сегмента:

- ожидание поставок

- сложные закупочные цепочки

- минимальная маржа

- экономия на сервисе

А менеджеры приводили клиентов другого типа, которым важно:

- скорость

- комплектность

- предсказуемость

- сервис

Естественно, такие клиенты сталкивались с реальностью компании.

И результат был закономерный:

- постоянные конфликты

- срывы сроков

- недовольство клиентов

- скандалы и плохие отзывы на рынке

Клиенты уходили. Сотрудники становились всё более раздражёнными. Репутация компании ухудшалась. Оборот падал. Появлялись кассовые разрывы. И через несколько лет компания просто закрылась.

На самом деле у этой истории было несколько точек, где ситуацию можно было развернуть.

1. Поговорить с сотрудниками

Самое очевидное — послушать, что происходит на земле. Часто руководство живёт в стратегической картине мира, а сотрудники — в реальности клиентов. И между этими мирами образуется огромный разрыв.

Важно было понять:

- какие клиенты реально приходят

- кого выбирают менеджеры

- почему именно этих клиентов они ведут в работу

- почему не приходят другие клиенты

И сделать это без позиции «сотрудники ничего не понимают».

2. Определиться со стратегией

После этого нужно было честно ответить на вопрос: Кто наши клиенты на самом деле? И принять решение.

Два варианта:

Вариант 1. Перестроить бизнес под реальных клиентов (быстро, удобно, сервисно).

Вариант 2. Жёстко перестроить продажи под стратегию «дешево, но долго и с нюансами».

Оба варианта рабочие. Но жить между ними нельзя.

3. Проверить реальные бизнес-процессы "в полях"

На бумаге процессы в компании были изменены. Фактически — нет. Сотрудники продолжали работать так, как привыкли. Новые правила игнорировались. Это классическая проблема трансформаций: процессы меняются в регламентах, но не меняются в реальности. И если это вовремя не диагностировать, компания начинает разрушаться изнутри.

Ошибка сегментации — это не ошибка маркетинга. Это ошибка всей системы бизнеса. Потому что под сегмент клиентов должны быть настроены:

- стратегия

- продажи

- мотивация сотрудников

- логистика

- сервис

- бизнес-процессы

Если хотя бы один элемент живёт в другой логике — система начинает ломаться. Иногда медленно. Иногда — как в этой истории — с летальным исходом для бизнеса.

Если вам откликается эта ситуация, почти всегда это означает одно: в компании есть разрыв между стратегией, клиентами и реальными процессами работы.

И именно такие разрывы я чаще всего нахожу, когда прихожу в компании разбирать бизнес-процессы.

Также в этой истории есть еще одна корневая проблема, от которой все и пошло. Как думаете - какая?