Граб Александр

Вы приходите на совещание. Маржа падает. Руководство говорит: «Нужно сократить расходы». Менеджеры расходятся по кабинетам и начинают резать. Через месяц — продажи упали ещё сильнее. Аренда дирекций на месте. Директор по логистике по-прежнему получает зарплату. А ассортимент стал меньше, клиенты ушли к конкурентам, и маржа упала ещё больше.

Есть любимая управленческая игра в крупных компаниях: найти справедливую аллокацию. Финансы распределили расходы. Бизнес недоволен.

- Коммерция говорит: “Это не наши расходы”.

- Операции говорят: “Почему на нас столько легло?”

- Розница говорит: “Мы прибыльные, просто головной офис на нас повесили”.

- CFO говорит: “Коллеги, методика утверждена”.

В последние годы в компаниях почти по одному сценарию проходит «цифровая трансформация».

В практике управления крупными компаниями регулярно повторяется один и тот же сценарий. Операционные подразделения (логистика, категорийный менеджмент, производство), стремясь к эффективности, начинают «рыть» данные самостоятельно. Они выгружают терабайты информации, строят свои таблицы и детализируют потери буквально до каждой гайки или единицы SK…

Когда бизнес начинает расти, у собственника и топ-менеджмента просыпается вполне здоровый аппетит к данным. Хочется видеть не просто «прибыль вообще», а маржу по конкретному товару, затраты в разрезе проектов, эффективность каждого менеджера и рентабельность маркетинговых акций.

Главное в таких проектах - не код. Главное - правильный промт. Рассказываю, как я разобрал миллион строк по 20 000 SKU, дал каждому товару чёткий приоритет - и добавил поверх ИИ-бота, который отвечает на вопросы КМ прямо в чате. Без BI, без аналитика, без ожидания.

За два десятилетия работы с финансовой аналитикой я видел одну и ту же ошибку в десятках компаний - от региональных сетей до федеральных ритейлеров. Ошибку, которая выглядит как решение, ощущается как контроль, а на деле методично уничтожает маржу.

Речь о том, как бизнес управляет потерями.