Amazon говорит об «одержимости клиентом». Потом увольняет 30 000 сотрудников

Последние месяцы многие обсуждают масштабные сокращения в Amazon. Компания уволила около 30 000 сотрудников. Среди них были команды, которые напрямую или косвенно участвовали в обслуживании клиентов и партнёров.

Я не хочу обсуждать, правильное это решение или нет. У руководства Amazon есть данные, которых нет у нас. У любой крупной компании бывают периоды реструктуризации, оптимизации и изменения приоритетов.

Меня заинтересовало другое.

Много лет Amazon строит свою корпоративную философию вокруг идеи «одержимости клиентом». Компания неоднократно заявляла, что стремится быть самой клиентоориентированной организацией в мире. Именно вокруг этой идеи построена значительная часть её бренда и корпоративной культуры.

Но когда начинаешь смотреть на оценки самих сотрудников, возникает интересный вопрос. По данным открытых опросов, сотрудники оценивают культуру и ценности компании на 3,2 балла из 5, баланс между работой и личной жизнью — на 3,1 балла из 5, а рекомендовать Amazon как работодателя готовы около 60% сотрудников.

И здесь появляется противоречие, которое заслуживает внимания любого руководителя.

Можно ли построить выдающийся клиентский опыт, если люди внутри компании не испытывают такого же уровня вовлечённости, который компания обещает своим клиентам?

На мой взгляд, это один из самых важных вопросов современного менеджмента.

Мы часто говорим о клиентском опыте как о наборе процессов, стандартов обслуживания, CRM-систем, скриптов или цифровых решений. Всё это действительно важно. Но за каждым процессом всегда стоит человек.

Клиент не взаимодействует с презентацией. Он взаимодействует с сотрудником.

Клиент не разговаривает с корпоративными ценностями. Он разговаривает с конкретным человеком.

Клиент не чувствует стратегию компании. Он чувствует отношение людей, которые эту стратегию реализуют каждый день.

Именно поэтому я много лет повторяю одну мысль: клиентский опыт никогда не будет лучше опыта сотрудника.

Если сотрудник не чувствует доверия, ему сложно создавать доверие.

Если сотрудник не чувствует уважения, ему сложно создавать уважение.

Если сотрудник эмоционально отключён от компании, он редко способен создать эмоциональную связь между клиентом и брендом.

При этом большинство компаний продолжают искать решение проблемы снаружи. Они инвестируют в рекламу, автоматизацию, новые цифровые инструменты, программы лояльности и маркетинговые кампании. Всё это может давать результат. Но очень часто настоящая причина проблем находится внутри организации.

Когда собственники говорят мне, что хотят повысить лояльность клиентов, увеличить повторные продажи или улучшить сервис, я почти всегда задаю один и тот же вопрос:

«А что сегодня чувствуют ваши сотрудники?»

Этот вопрос кажется простым. Но именно он часто помогает увидеть проблему, которую невозможно найти в финансовой отчётности или маркетинговых метриках.

Я не знаю, как решения Amazon повлияют на компанию в долгосрочной перспективе. Возможно, руководство принимает абсолютно правильные шаги с точки зрения бизнеса. Время покажет.

Но эта история ещё раз напоминает нам о важной вещи.

Клиентский опыт начинается не с клиента.

Он начинается внутри компании.

С культуры.

С руководителей.

С отношений между людьми.

И только потом приходит клиент.

Поэтому каждый раз, когда мы говорим о CX, стоит помнить простую закономерность:

сначала EX, потом CX.

Именно в таком порядке строятся сильные бренды.