Коровкин Роман
Эксперт по грузоперевозкам. Реальные кейсы и цифры для вашего бизнеса. Коммерческий директор «СТК Газель-Ка».
Чем дольше работаю в бизнесе, тем реже оцениваю решение по тому, сколько оно стоит сегодня. Всё чаще интересует другой вопрос: какую цену компания заплатит за него через год
За годы работы я всё чаще убеждаюсь: самые устойчивые компании не строятся вокруг героев. Они строятся вокруг процессов, которые продолжают работать независимо от того, кто сегодня находится на рабочем месте.
За последние годы я всё чаще замечаю: самые интересные разговоры возникают не тогда, когда обсуждают новые технологии. Они начинаются в тот момент, когда человек честно говорит: «Раньше я был уверен, что это работает. Сегодня думаю иначе».
За годы работы я всё меньше восхищаюсь руководителями, которые «успевают всё». Всё больше уважения вызывают те, кто построил систему, в которой их участие действительно нужно только там, где оно создаёт ценность
С возрастом я всё меньше смотрю на количество ошибок и всё больше — на количество самостоятельных решений. Ошибки можно исправить. Отсутствие инициативы исправить гораздо сложнее.
Интересно, что вы сформулировали именно так — «менеджер покупает контракт». По сути, это и есть главный риск. Компания продаёт продукт, а менеджер начинает покупать клиента за счёт прибыли бизнеса. Мне кажется, задача руководителя — сделать так, чтобы скидка была не способом закрыть план, а исключением, которое нужно обосновать.
Эта мысль всегда вызывает споры. Одни считают, что руководитель обязан быть в центре всех решений. Другие уверены, что его главная задача — сделать так, чтобы бизнес не зависел от одного человека. Любопытно, где проходит эта граница в реальной жизни.
За годы работы я заметил простую закономерность: сильные переговоры редко заканчиваются победой одной стороны. Они заканчиваются обменом. Если уступает только одна сторона — это уже не переговоры. Интересно узнать, какие правила по скидкам действуют в ваших компаниях.
Самые жаркие споры среди руководителей обычно возникают не вокруг стратегий, а вокруг людей. Уверен, что у каждого был опыт, когда один сильный сотрудник одновременно был главным драйвером результата и источником самых сложных управленческих решений. Интересно, где, по-вашему, проходит граница между гибкостью руководителя и двойными стандартами?
Чем больше работаю с компаниями, тем сильнее убеждаюсь: хорошие руководители умеют управлять деньгами. Сильные руководители умеют управлять собственным вниманием. И именно второе чаще определяет, каким станет бизнес через несколько лет.