Коровкин Роман

Я сам не раз ловил себя на мысли: «Ну, рынок же плохой, конкуренты демпингуют, клиенты стали другими». И вроде всё правда. Но когда перестаёшь искать виноватых и начинаешь искать, что именно ты можешь изменить, картина меняется кардинально.
Самое сложное - признать, что твой главный враг чаще всего сидит в твоей же голове. Это не про самобичевание, а про честный взгляд на свои решения.
А вы замечали за собой желание списать проблемы на «внешних врагов»? Или уже научились задавать правильные вопросы? Делитесь в комментариях - обсудим 👇

Я давно за это топлю, у нас тоже УК затирала про семью, на общем съезде я им объяснил, что мы не семья - в семье не берут деньги за фрашизу. Вы отец - родили сына ( это ваша франшиза) вы же берете деньги с него за использование вашей фамилии (бренда). Ответить им было нечего

Друзья, спасибо, что читаете.
Эта серия — не «книга ради книги». Каждая глава — состояние, через которое я сам проходил или видел, как через него проходят компании в логистике и не только.
Если узнали себя в сегодняшней главе — напишите в комментах: на каком этапе делегирования вы сейчас? Передаёте задачи, но система рассыпается? Или уже отстроили процессы и реально можете выпасть на неделю без последствий?
Мне важно понимать, куда копать дальше.
И да — если хотите получать главы по мере выхода, жмите «Подписаться». Впереди ещё 10 состояний, и, честно говоря, самые жёсткие инсайты будут в главах 9–12. Там про то, что происходит, когда система уже есть, но она начинает тебя душить.
До встречи в следующей главе 🤝
— Роман Коровкин

Дополню то, что не вошло в статью.
Самое обидное в том разломе — я ведь видел первые тревожные звоночки ещё на второй неделе. Новый перевозчик один раз перепутал документы. Я списал это на «притирку». Потом второй раз. Снова списал. А надо было остановиться уже тогда и откатить изменения.
Знаете, что меня удержало? Мысль «ну мы же уже запустили, неудобно признавать, что зря». Это, пожалуй, самая дорогая ловушка руководителя — дожимать ошибочное решение просто потому, что его жалко отменить.
Коллеги, вопрос в лоб: а вы умеете вовремя откатывать решения, которые сами же и приняли? Или тоже дожимаете до конца, чтобы «не выглядеть непоследовательным»?

📖 Вопрос после второй главы.
Какой сигнал вы считаете самым опасным для бизнеса?
снижение числа новых клиентов;
потеря постоянного клиента;
падение выручки;
безразличие команды;
или что-то другое?
Поделитесь своим мнением. Возможно, именно ваш ответ станет основой для обсуждения в следующей главе книги.

Согласен. Мне кажется, самое интересное здесь даже не в том, что ИИ делает лучше человека. А в том, что роль руководителя постепенно смещается от контроля к качеству настройки самой системы. Возник вопрос: где для вас проходит граница, за которой решение уже нельзя отдавать ИИ, даже если он показывает лучшую точность?

Спасибо! Мысль про запаздывающий P&L очень точная. А как считаете, можно ли научить руководителей замечать эти ранние сигналы или это приходит только с опытом?

Может дело не храбрости, а в экономии времени, не всем интересно слушать какая компания хорошая, а ты плохой уходишь из нее. Не всем хочется слушать уговоры.

Больше всего зацепила мысль не про 3D, а про то, что каждый уровень управления может работать эффективно... и при этом вся компания будет двигаться не туда.
Мне кажется, именно поэтому руководители иногда месяцами не видят проблему. Каждый отдел честно выполняет свои KPI, отчёты хорошие, люди заняты. А общего результата нет, потому что оптимизируются отдельные части системы, а не система целиком.
Возник вопрос. Как вы понимаете, что синхронизация уже нарушилась, если финансовые показатели ещё не успели "закричать"? Есть ли ранний индикатор, который используете в работе?

Самый интересный вывод для меня даже не в том, что 12 человек превратились в 1. А в том, что контроль перестал быть функцией отдела и стал свойством системы.
Во многих компаниях, когда появляется проблема с качеством, первая реакция — нанять ещё контролёров. Хотя часто это означает, что процесс изначально устроен неправильно.
Возник вопрос после прочтения: какую часть решений сегодня всё-таки оставляете за человеком, а какую полностью доверили системе? Мне кажется, именно на этой границе обычно и рождаются самые интересные управленческие решения.