Алексей Моргачев

Антон, добрый день! Я бы задавал этот вопрос не только при смене стадии, а после каждого значимого касания с проектом.
Потому что как раз вопрос «что после этого изменилось?» и позволяет понять, было движение сделки или менеджер просто совершил действие.
Встреча состоялась — что изменилось? Новый человек подключился? Критерий уточнили? Получили документ? Сняли риск? Клиент взял на себя следующий шаг?
И ответ «ничего не изменилось» тоже нормальный и полезный. Значит, встреча была, а продвижения сделки не произошло.
При этом я бы не превращал это в отчёт после каждого письма и звонка. Речь именно о значимых контактах и событиях.
А вот при переводе сделки на следующую стадию вопрос уже обязательный: что конкретно изменилось в реальности и чем это подтверждено?
И ваше поле «в чём я не уверен» мне здесь действительно нравится. Оно заставляет продавца не защищать красивую версию сделки, а самому видеть границу между фактом и предположением.

Антон, добрый день!

Да, именно для этого я и стараюсь отделять контроль менеджера от проверки сделки.
Если руководитель спрашивает: «Докажи, что бюджет перенесли», менеджер очень быстро начинает защищаться и учится формулировать объяснения убедительнее. А если правило одинаковое для всех сделок — любой существенный вывод должен иметь источник — это уже не недоверие к продавцу, а обычная гигиена управления проектом.
Я бы проверял не формулировку менеджера, а цепочку:
Что мы знаем? → Откуда знаем? → Кто это подтвердил? → Когда? → Что после этого изменилось в сделке? → Какой следующий проверяемый шаг?
И ещё важный момент: сначала сам менеджер должен назвать, где у него факт, а где пока гипотеза. Тогда разбор превращается не в допрос руководителя, а в обучение самого продавца видеть качество собственных выводов.
Ваш пример с «третью перенесённых бюджетов» очень показательный. «Бюджета нет» нередко оказывается не фактом о клиенте, а просто удобным объяснением того, почему менеджер не дошёл до человека, который этим бюджетом реально управляет.
Вот это в книге как раз одна из ключевых линий: не требовать от менеджера красивого объяснения статуса сделки, а научить его показывать основания, на которых он этот статус поставил.

Антон, добрый вечер!

Вот это как раз очень близко к тому, как я смотрю на проектную сделку.

Сам по себе статус в CRM почти ничего не гарантирует. Если проектировщик три недели назад поменял спецификацию, а менеджер об этом не знает, формально сделка может «двигаться», а фактически уже ушла в другую сторону.
Поэтому идея событийной ленты мне нравится: кто, когда, на основании какого документа изменил состояние проекта. Это уже не мнение менеджера и не красивая стадия в CRM, а проверяемая история изменений.
И вот здесь, на мой взгляд, особенно хорошо видно разницу между активностью и реальным движением сделки. Встречи, звонки и письма могут идти постоянно, но если ключевые документы, критерии или участники уже изменились без тебя — проект по сути живёт своей жизнью.
Хороший пример. Я бы такую логику вообще отдельно закладывал в работу с длинными проектными продажами.

Антон, добрый вечер.

Спасибо за материал.

Очень знакомая картина, только я смотрю на неё со стороны проектных и объектных продаж.
Там проблема связей между данными проявляется особенно хорошо. В CRM написано «работаем с заказчиком», у проектировщика уже лежит спецификация, сметчик посчитал другую комплектацию, генподрядчик запросил третью, закупка сравнивает цены, а менеджер при этом вполне искренне считает, что сделка движется.
Все данные существуют. И каждый участник по отдельности даже может быть прав. Но общей картины сделки нет.
Поэтому мне близка ваша мысль, что ценность не обязательно в создании ещё одной базы. Я бы добавил: важно связать не только данные между системами, но и данные с людьми, решениями и временем.
Кто сейчас влияет на решение? На основании какого документа? Что уже согласовано, а что менеджер только считает согласованным? Кто может изменить спецификацию? На какой стадии это ещё возможно? Какое следующее действие должно изменить состояние сделки?
Я у себя в работе в итоге пришёл к очень похожей логике: сложную B2B-сделку полезнее рассматривать не как карточку в CRM, а как систему связанных объектов и участников. CRM может показать, что сделка открыта. Но сама по себе она ещё не показывает, что с этой сделкой происходит в реальном проекте.
И вот здесь, на мой взгляд, у ИИ действительно интересное поле применения: не «заменить менеджера», а помочь собрать разрозненные факты в одну картину и показать человеку, где связи уже порвались.

Антон, добрый день!

Да, как раз одна из задач книги — научиться отличать «менеджер потерял сделку» от ситуации, когда сам проект у клиента изменился.
Я там смотрю на сделку сразу по нескольким контурам: люди, техническое решение, деньги, время и следующий подтверждённый шаг.
Например, если техническая часть согласована, нужные участники подключены, менеджер свой следующий шаг сделал, а у клиента перенесли бюджет или сдвинули сроки реализации — это уже совсем другая причина остановки.
Но есть важная оговорка: фразы менеджера «у клиента нет бюджета» или «они перенесли проект» для меня ещё недостаточно. Откуда мы это знаем? Кто со стороны клиента это подтвердил? Какое действие после этого произошло?
В книге этому как раз уделяю много внимания: отделять фактическое состояние сделки от версии продавца о том, почему она стоит.
Поэтому ваша формулировка очень в тему: иногда проблема действительно не в переговорах, а в том, что продавец просто не видит, где сейчас находится решение клиента.
Если интересно — книга «Проектные продажи без воды» уже опубликована, ссылку оставлю здесь: https://www.litres.ru/74445227/

И отдельно оговорюсь: книга не учит «как вести переговоры» в классическом смысле. Это для меня вообще отдельная большая тема, которая требует собственного разбора.
В книге больше про логику самой сложной сделки: кто влияет, где она реально находится, что мы знаем, что только предполагаем, где деньги, сроки, риски и следующий шаг.
А переговоры — это уже то, что лучше не только читать, но и тренировать. Поэтому часть таких ситуаций я как раз вынес в ИИ-тренажёр: там можно попробовать разные ходы, получить реакцию и потом разобрать, почему выбрал именно такой вариант. на сайте. http://morgachev-sales.ru/ai-trainer/

Вот здесь, на мой взгляд, самое интересное даже не 5G, а граница между маркетингом и подменой результата.

Если пользователь видит «5G», а фактически работает в 4G+, то компания продаёт уже не технологию, а ощущение технологии. Краткосрочно это может сработать: значок появился — человек считает, что обещание выполнено.

Но в инженерных и сложных B2B-продажах такой подход очень быстро убивает доверие. Там клиент рано или поздно проверит фактические характеристики, нагрузку, производительность и результат. И если обещание на презентации или в интерфейсе не совпадает с реальностью, второй раз продавать ему будет гораздо сложнее.

Поэтому вопрос даже не в том, «можно ли так назвать сеть». Вопрос в другом: что именно оператор обещает пользователю — технологию или красивую надпись на экране?

Мне кажется, вот на этом месте дискуссия только начинается.

Я бы только поспорил с тезисом, что B2B и B2C совпадают на 95%.

Если речь о относительно коротких B2B-сделках, часть навыков действительно переносится отлично: контакт, вопросы, презентация, работа с возражениями, переговоры.

Но в сложных B2B и особенно в проектных продажах появляется принципиально другой уровень. Клиент — это уже не один человек. Есть технический специалист, руководитель, проектировщик, закупка, иногда подрядчик и эксплуатация. У каждого свои критерии выбора, и тот, кто общается с продавцом, далеко не всегда принимает решение.

Добавляются бюджет, спецификация, техническое решение, внутренние согласования, длинный цикл и риск того, что даже согласованный вариант позже заменят.

Поэтому хороший B2C-продавец действительно может быстро перейти в B2B — база у него часто сильная. Но я бы не «упаковывал» отсутствие опыта как его наличие. Гораздо убедительнее сказать: умею продавать, понимаю, какие новые элементы появляются в B2B, и готов их быстро освоить.

На мой взгляд, на собеседовании такая позиция даже сильнее выглядит.