5 признаков, что у вас проблема в системе, а не в людях

Когда план не выполняется, первая реакция почти всегда одна: искать, кто виноват. Уволить менеджера, нанять «более мотивированного», отправить отдел на тренинг по продажам.
Проблема в том, что в большинстве случаев дело не в конкретном человеке. За 12 лет управления продажами я вывел для себя пять признаков, по которым отличаю «у нас слабые люди» от «у нас нет системы». Стоит проверить свою команду по ним, прежде чем в очередной раз менять состав отдела.

Если и звёздный менеджер, и вчерашний стажёр теряют клиентов примерно на одном и том же шаге — после отправки КП, после «я подумаю», через неделю молчания — дело не в квалификации конкретных людей. Дело в том, что именно в этой точке в компании нет процесса: никто не обязан, не умеет или не успевает довести клиента дальше.
Если бы проблема была в людях, слабое место у разных менеджеров было бы разным. Когда оно одно и то же у всех — это дыра в процессе, а не в компетенциях.

Если увольнение или отпуск одного менеджера ощутимо бьёт по выручке всего отдела — у вас не отдел продаж, а точка отказа с именем и фамилией. Хорошая система устроена так, что уход любого сотрудника — неприятность, но не катастрофа: процесс, база и договорённости остаются в CRM, а не в голове конкретного человека.
Если после ухода «звезды» полгода никто не может выйти на её цифры — значит, весь результат держался не на системе, а на личных привычках одного человека, которые никуда не были зафиксированы.

Спросите у руководителя отдела: чем конкретно топ-менеджер отличается от остальных? Если ответ — «он просто хорошо продаёт», «у него есть подход» — это не объяснение, а признание, что успех не разложен на действия.
Если бы это была навыковая история, её можно было бы описать шагами: звонит в течение 15 минут после заявки, фиксирует возражение и закрывает его на третьем касании, не забывает про паузу в переговорах. Когда объяснения нет — скорее всего, дело не в уникальном мастерстве, а в том, что именно этот человек случайно компенсирует своей памятью и вниманием то, что должна делать система.

Если единственный способ обучить новичка — посадить его рядом со «звездой» на месяц и надеяться, что он перенимет манеру, у вас не процесс онбординга, а стажировка на удачу. Результат становится непредсказуемым и медленным: кто-то перенимает, кто-то нет, а сроки выхода на план у всех разные.
В системе, которая работает независимо от конкретных людей, новичок выходит на приемлемый результат за счёт понятной последовательности действий — задач, скриптов, напоминаний, а не за счёт того, что ему повезло с наставником.

Если о том, что сделка сорвалась, вы узнаёте только на разборе итогов месяца — у вас нет системы, есть отчётность задним числом. В рабочей системе видно заранее: вот сделка, по которой три дня нет движения, вот клиент, которому пора напомнить о себе, вот заявка, которая висит без ответа дольше часа.
Разница принципиальная: одно дело — тушить пожар после того, как сделка уже потеряна, и совсем другое — увидеть тревожный сигнал, пока клиента ещё можно вернуть.

Если узнали свою компанию хотя бы в двух пунктах из пяти — не спешите менять людей. Сначала разберитесь, есть ли у команды система, которая ловит то, что человек неизбежно упустит: напоминания, которые срабатывают сами, сегментация базы, задачи, которые не нужно держать в голове.
Люди устают, забывают и увольняются. Хорошая система переживает и то, и другое.
*Если вы не можете за 30 секунд ответить, на каком этапе прямо сейчас находится каждая ваша сделка — у вас нет системы. У вас есть надежда.*