Выгорание руководителя и работа по вечерам: как посчитать, куда уходит время, и что делегировать сотрудникам

Мы хотим встать в 18:00 и уйти домой. Даже когда кризис. Особенно когда кризис.

Но у руководителя кризис почему-то начинается именно после 18:00: задачи едут домой, сообщения приходят к ужину, решения крутятся в голове перед сном. За 25 лет работы с руководителями в Академии менеджмента я почти не встречала тех, у кого вечер по-настоящему свободен, — переработки и выгорание руководителя давно перестали быть исключением и стали нормой профессии.

Дальше — рабочий инструмент. Заполняется за один вечер, даёт список задач, которые можно отдать уже завтра.

Как выглядит второй рабочий день руководителя

Восемь часов вы работаете за зарплату. Ещё пять — за свой счёт.

Пять часов в день, которые не оплачены, не запланированы и не видны никому, включая вас самих. Потому что они не выглядят как работа: это не совещание и не проект, это «дочитать», «ответить», «посмотреть, что там», «быстро уточнить».

Самое дорогое, что теряется в этой зоне, — не время. Время как раз восполнимо. Теряется возможность быть более дорогим руководителем.

Пока вы вечером доделываете задачи уровня исполнителя, вы не занимаетесь тем, за что руководителю платят выше рынка: не думаете о том, как перестроить работу отдела, не разбираетесь в цифрах бизнеса, не готовите людей себе на замену. Эта работа всегда откладывается на «когда разгребусь», а разгрестись не получается, потому что вечерняя зона воспроизводит себя каждый день.

Карта вечерних задач: как посчитать, куда уходит время

Скопируйте таблицу в заметки на телефоне. Заполняйте по ходу вечера, а не по памяти на следующий день — по памяти получается благополучнее, чем на самом деле.

Заполняйте три вечера подряд. Один вечер может быть нетипичным, три дают картину.

В графе «почему сделал я» пишите честно и коротко. Обычно вариантов немного: «быстрее самому», «никто не знает, как правильно», «побоялся, что сделают не так», «неудобно нагружать», «это моя ответственность».

Три вопроса к заполненной таблице

- Сколько из этих задач мог сделать кто-то другой? Не «сделал бы хуже», а «мог бы сделать в принципе». Обычно это больше половины списка.

- Сколько из них вы делаете не первый раз? Повторяющаяся задача, которую вы делаете сами каждый вечер, — это не задача, это отсутствующий регламент.

- Сколько из них вообще не нужно было делать? Отчёты, которые никто не читает. Проверки, которые дублируют чужую работу. Ответы, которые можно было не писать.

Как делегировать задачи сотрудникам, а какие убрать совсем

Из заполненной таблицы получаются две разные категории, и лечатся они по-разному.

Задачи, которые делает не тот человек. Здесь работает делегирование, но не в виде «сделай это». Правильно делегировать задачу означает отдать её вместе с критерием готовности: что считается сделанным, к какому сроку, в каком виде. Без критерия задача вернётся к вам на доработку, и вы решите, что делегирование не работает.

Задачи, которые не нужны вообще. Здесь делегирование бессмысленно: вы просто передадите бесполезную работу другому человеку и будете платить за неё уже дважды. Такие задачи убирают, а не отдают. Это самая быстрая часть, и после неё обычно освобождается час-полтора в день.

Что сделать сегодня вечером

1. Возьмите из таблицы одну задачу, которая повторяется чаще остальных.

2. Опишите её в трёх строках: что происходит, кто отвечает, что считается готовым результатом.

3. Отдайте её человеку вместе с этим описанием — не на словах.

4. Две недели не вмешивайтесь, даже если видите, что сделали бы иначе.

Одна задача не изменит ваш вечер. Она покажет, что схема работает, — и следующие пять отдаются уже без внутреннего сопротивления.

Почему тайм-менеджмент здесь не помогает

Вечерняя работа выглядит как проблема планирования, поэтому её обычно и лечат планированием: приложения, матрицы, блоки в календаре. На пару недель помогает, потом всё возвращается.

Причина в том, что это не проблема времени, а проблема устройства работы. Задачи приходят к вам вечером не потому, что вы плохо распланировали день, а потому что в отделе нет договорённостей, по которым они решались бы без вас. Пока их нет, любой освободившийся час немедленно заполнится тем же самым.

В управленческом цикле — а это основа методики Академии менеджмента — проваливаются чаще всего две функции: организация, когда не описано, кто и как делает работу, и контроль, когда нет способа убедиться в результате, кроме как сделать самому. Красная зона после 18:00 — это их симптом, а не отдельная болезнь.

Хорошая новость в том, что диагностика занимает три вечера, а первые полтора часа возвращаются в течение месяца. Если хотите проверить, насколько отдел вообще способен работать без вас, есть короткий тест.

— — —

Екатерина Медникова — основатель Академии менеджмента, эксперт по управлению. Обучаю руководителей и собственников с 1998 года. Пишу о регулярном менеджменте и управленческом цикле: планирование, организация, руководство, контроль.

Разбираю управленческие ситуации в Telegram: @businesswithmednikova