CMO или VP Marketing: кого нанимать стартапу

За последний год я несколько раз обсуждала с фаундерами различных компаний один и тот же вопрос: кого нанимать стартапу на этапе роста, — CMO или VP Marketing. И почти каждый раз разговор начинался с названия должности, а заканчивался тем, что название вообще ни при чём. Спорили про титул, а надо было спорить про зону ответственности.

VP Marketing управляет функцией. Каналы, команда, бюджет, календарь запусков, подрядчики. Ему ставят цель, он её выполняет. Это сильная операционная роль, и в хорошем исполнении она стоит дорого.

CMO отвечает за рост как за часть экономики компании: сколько стоит привлечение, как окупаются когорты, что происходит с retention, где маркетинг влияет на продукт и ценообразование. Ему не ставят цель по охватам, с ним договариваются про выручку.

Проблема в том, что на рынке оба титула раздают как получится. Я видела CMO, которые по факту запускали рекламные кампании по чужому брифу, и видела «хедов маркетинга», которые управляли половиной экономики компании. Поэтому вопрос «кого нанимать» нельзя решить выбором строчки в оффере. Его решают три других вещи.

Есть бизнесы, где привлечение и есть экономика. Мобильные игры, e-commerce, подписочные сервисы: сколько пользователей привели, за сколько, как они окупились. В таких моделях маркетинг фактически управляет доходом, и человек, который им руководит, обязан думать в логике P&L с первого дня. Называться он может как угодно, но по содержанию это CMO.

А есть бизнесы, где рост тянет продукт, органика или продажи, и маркетинг даёт условные 15 процентов новой выручки. Вешать на такого руководителя ответственность за прибыль компании бессмысленно: на неё влияет слишком много факторов помимо него. Здесь стартапу нужен сильный VP Marketing, который выжмет максимум из своей доли, а стратегический разговор про рост останется у CEO и продукта.

Ответ на вопрос «сколько процентов нашей выручки создаёт маркетинг» сразу отсекает половину неправильных наймов.

CMO без данных превращается в очень дорогого VP Marketing. Вся ценность роли в том, что человек связывает маркетинговые решения с деньгами: считает окупаемость, видит, где когорты теряют ценность, спорит с атрибуцией. Для этого в компании должна существовать хоть какая-то система измерения. Не идеальная, но прозрачная: понятно, как считается новый пользователь, что засчитывается за конверсию, где заканчивается органика и начинается платный трафик.

Если этого нет, у стартапа два пути. Либо нанимать человека, который сначала построит систему измерения, а уже потом стратегию, и закладывать на это время. Либо признать, что до появления данных нужен не стратег, а руки: человек, который запустит каналы и начнёт эти данные генерировать. Про то, как связка маркетинга и данных выглядит в зрелом виде, я подробно писала в своей статье про маркетинг как инвестицию, здесь просто зафиксирую: стратег без измерений принимает решения по наитию, только за большую зарплату.

До проверки product-market fit слово CMO в вакансии меня всегда немного смешит. На этой стадии компания ещё не знает, что именно масштабировать, а CMO по определению человек про масштабирование.

До PMF нужен маркетолог-универсал уровня head или lead: быстро тестирует каналы, сам делает руками, не строит департамент. После PMF, когда появляется что масштабировать, вопрос из первой проверки становится решающим: если маркетинг ядро модели роста, пора искать человека с P&L-мышлением. Но если нет, — наращивайте операционную силу.

Первая: CMO для инвесторов. Титул нанимают ради слайда в питч-деке, реальных полномочий у человека нет, бюджет и стратегию по-прежнему держит фаундер. Через полгода обе стороны разочарованы, а рынок получает ещё одного «бывшего CMO стартапа».

Вторая: наняли VP, ждут стратегию. Человека взяли исполнять, а потом спрашивают, почему он не переизобрёл модель роста. Он и не должен: это другая работа с другой ценой.

Третья: инфляция титулов вместо денег. Кандидату не доплатили деньгами, доплатили буквой C в должности. Дальше человек искренне считает себя стратегом, компания искренне ждёт от него операционку, и это конфликт.

Если маркетинг формирует существенную долю выручки, а в компании есть или строятся данные, стартапу нужен CMO, и экономить на этой роли дороже, чем платить за неё. Если рост тянут продукт и продажи, лучше нанять сильного VP Marketing и не покупать стратега, которому нечем управлять.

Единственное, что работает всегда: сначала описать зону ответственности и её место в P&L, а потом уже выбирать титул. В обратном порядке получается дорогой найм с обидой на выходе.

Интересно, как это выглядит с вашей стороны: если вы нанимали первого руководителя маркетинга, по какому критерию выбирали уровень роли? И совпали ли ожидания с тем, что получилось?

Работала на рынках России, СНГ и MENA. Специализация: маркетинг, встроенный в P&L, и unit-экономика.