Почему сильные руководители не всегда умеют мыслить стратегически

В компании могут работать сильные руководители, но на вопрос «За счёт чего бизнес должен вырасти в следующие три года?» каждый отвечает по-своему. Продажи предлагают усилить коммерческий блок, производство — расширить мощности, финансы — повысить эффективность. Как это влияет на рост компании?

Собственник собрал профессиональную управленческую команду.

Коммерческий директор прекрасно понимает продажи.

Маркетинг хорошо знает рынок и коммуникации.

Финансовый директор держит экономику.

Производственный руководитель знает процессы буквально по винтикам.

HR умеет строить команду.

Но стоит обсудить будущее всей компании — и ответы начинают расходиться.

«Нужно усиливать коммерческий блок».

«Нужно выходить в новые сегменты».

«Без новых мощностей мы всё равно не вырастем».

«Сначала нужно повысить эффективность».

«У нас вообще нет людей для всех этих проектов».

Я Максим Поклонский. Более 18 лет занимаюсь разработкой стратегий и проведением стратегических сессий для бизнеса. За это время участвовал более чем в 280 стратегических проектах в компаниях из разных отраслей. Такую ситуацию регулярно вижу в растущих компаниях: сильные руководители хорошо понимают свои направления, но общего представления о том, за счёт чего должен расти бизнес, у команды ещё нет.

Каждый рассуждает логично — преимущественно из своей функции. Видит её возможности, ограничения и потребности в ресурсах.

А решения о том, какие возможности выбрать, что поставить в приоритет и как связать работу подразделений, остаются за собственником или CEO. Только у него в голове складывается целостная стратегия компании.

В результате даже вопросы, которые команда могла бы решить самостоятельно, снова возвращаются к первому лицу. Ему приходится согласовывать приоритеты, разрешать противоречия и объяснять, как очередное решение связано с общим направлением.

На мой взгляд, это один из серьёзных ограничителей роста бизнеса. Для дальнейшего развития важно, чтобы команда могла вместе принимать решения о будущем всей компании и понимать последствия этих решений за пределами своих подразделений.

Это нормально.

Коммерческого директора годами учат отвечать за продажи.

Финансового — за цифры.

Маркетинг — за клиентов и продвижение.

Производство — за качество, сроки и загрузку.

Каждая функция создаёт собственную профессиональную оптику.

Проблема появляется тогда, когда руководитель начинает воспринимать интерес своей функции как интерес всей компании.

Например, продажи предлагают значительно расширить клиентскую базу.

Для коммерческого директора это логично.

Но что, если производственная система не справится?

Или маржинальность этих клиентов значительно ниже?

Или новый сегмент потребует продукта, которого у компании пока нет?

Или он отвлечёт ресурсы от более перспективного направления?

Стратегический вопрос звучит не:

Хороша ли эта идея для продаж?

А:

Хороша ли она для бизнеса в целом и к чему приведёт через несколько лет?

Вот это уже другой уровень мышления.

Я бы объяснил его не через инструменты, а через несколько привычек.

Стратегически мыслящий руководитель умеет:

И, пожалуй, главное:

понимать, за счёт чего бизнес вообще собирается достигать долгосрочных целей.

Это существенно отличается от обычного операционного управления.

Допустим, есть отдел продаж.

Операционный вопрос:

Как увеличить конверсию?

Стратегический:

Нужно ли вообще расти в этом клиентском сегменте?

Маркетинг.

Операционный:

Как снизить стоимость лида?

Стратегический:

Какие клиенты будут наиболее ценными для бизнеса через три года?

Производство.

Операционный:

Как повысить загрузку оборудования?

Стратегический:

В какие мощности вообще имеет смысл инвестировать с учётом будущей продуктовой стратегии?

Финансы.

Операционный:

Как сократить расходы?

Стратегический:

Где снижение расходов сегодня ограничит рост компании завтра?

То есть операционное управление чаще работает внутри уже выбранной системы.

Стратегическое мышление ставит под вопрос саму систему.

Это тоже довольно понятный процесс.

На старте бизнеса собственник сам:

Потом компания растёт.

Появляются профессиональные руководители.

И собственник начинает постепенно передавать им функции.

Но не всегда передаёт саму логику стратегического выбора.

Получается интересная конструкция.

Топ-команда управляет бизнесом.

А думать о будущем по-прежнему должен один человек.

Любой серьёзный вопрос возвращается наверх.

Новый рынок?

К собственнику.

Новый продукт?

К собственнику.

Инвестиционный проект?

К собственнику.

Изменение бизнес-модели?

Снова туда же.

Сначала это кажется естественным.

Потом собственник превращается в стратегическое бутылочное горлышко.

Причём чем сильнее собственник, тем легче это происходит.

Если он быстро даёт качественные ответы, у команды формируется очень рациональное поведение:

Зачем мне самому долго анализировать альтернативы, если можно спросить человека, который всё равно примет окончательное решение?

Постепенно руководители отлично учатся реализовывать решения сверху.

Но хуже — формировать свои.

И тогда собственник жалуется:

Почему мне приходится самому обо всём думать?

Хотя система несколько лет учила команду именно этому.

Если компания хочет уменьшать зависимость от одного человека, недостаточно делегировать задачи.

Нужно постепенно делегировать право и обязанность думать.

Есть довольно простой признак.

Послушайте стратегическое обсуждение.

Если коммерческий директор говорит в основном о продажах.

Маркетинг — о маркетинге.

HR — о людях.

Производство — о производстве.

Финансы — о бюджете.

А потом собственник должен собрать из пяти отдельных картинок одну — стратегического мышления на уровне команды пока мало.

Сильная топ-команда должна уметь обсуждать не только:

Что нужно моей функции?

Но и:

Что сейчас важнее для компании?

Иногда ответ будет неприятным для собственного подразделения.

Например, коммерческий директор может сказать:

Я бы сейчас не увеличивал продажи, пока не решим проблему с продуктом.

Финансовый:

Да, инвестиция дорогая, но без неё мы потеряем стратегическую возможность.

HR:

Нам не нужно нанимать больше людей — нужно закрыть часть проектов.

Вот здесь появляется взгляд на бизнес целиком.

Это особенно заметно на стратегических сессиях.

Собирают топ-команду.

Ставят вопрос:

Какие стратегические приоритеты должны быть у бизнеса на ближайшие три года?

Через двадцать минут обсуждают:

Почему?

Потому что операционные вопросы привычнее.

Они конкретные.

По ним у каждого есть экспертиза.

А стратегические вопросы требуют другого навыка.

Например:

Какие изменения на рынке действительно способны изменить наш бизнес?

За счёт чего мы можем расти быстрее рынка?

Какие компетенции станут критичными?

Какие текущие продукты через три года могут потерять значение?

От каких направлений необходимо отказаться?

Какие проекты нельзя делать одновременно?

Это уже нельзя решить только функциональной экспертизой.

Я бы вообще не сводил его к знанию аналитических моделей.

SWOT.

PESTEL.

Пять сил Портера.

КФУ.

Бизнес-модель.

OKR.

Все эти инструменты могут быть полезными.

Но знание терминов не делает человека стратегом.

Можно прекрасно построить SWOT и не принять ни одного важного решения.

Можно заполнить бизнес-модель и не увидеть, где компания теряет конкурентоспособность.

Можно внедрить OKR и продолжить делать слишком много проектов одновременно.

Инструмент становится полезным только тогда, когда помогает ответить на конкретный вопрос.

Например:

Что изменилось вокруг нас?

Где находится возможность роста?

Почему клиент должен выбрать нас?

Какой фактор действительно определяет успех?

Какую из пяти инициатив выбрать?

Что нужно прекратить делать?

Стратегия начинается там, где приходится выбирать.

На стратегических сессиях редко бывает дефицит идей.

Обычно наоборот.

Команда предлагает:

новый продукт;

новый рынок;

новый канал;

автоматизацию;

партнёрства;

M&A;

изменение бренда;

новую систему мотивации;

международную экспансию.

Каждая инициатива выглядит разумно.

А потом появляется Action-план на 30 проектов.

Но стратегия — это не способность придумать 30 хороших проектов.

Это способность сказать:

Вот эти четыре сейчас важнее остальных.

И:

Эти десять пока делать не будем.

Для функционального руководителя это особенно сложно.

Потому что отказ от инициативы его подразделения может быть правильным стратегическим решением.

Наоборот, он даже полезен.

Продажи должны видеть одни риски.

Финансы — другие.

Производство — третьи.

Маркетинг — четвёртые.

Странно было бы, если бы все сразу думали одинаково.

Проблема возникает тогда, когда у команды нет общего способа сравнивать позиции.

Например:

Моя инициатива важнее, потому что это продажи.

Нет, моя важнее, потому что без IT ничего не работает.

Нет, сначала нужно решить проблему с людьми.

Это борьба функций.

Стратегическое обсуждение выглядит иначе:

Какой вариант сильнее влияет на общую цель?

Каков потенциальный эффект?

Какие риски?

Какие ресурсы потребуются?

Как быстро появится результат?

Какие возможности мы потеряем, если выберем этот вариант?

То есть функции перестают защищать собственную территорию и начинают сравнивать альтернативы в единой системе координат.

Можно за несколько часов объяснить, что такое стратегия.

Можно показать модели.

Можно разобрать несколько кейсов.

Но стратегическое мышление — это всё-таки навык.

А навык появляется через практику.

Нужно самому:

Поэтому я гораздо меньше верю в формат:

Сейчас мы два дня расскажем вам всё о стратегии.

И значительно больше — в формат, где участники работают с реальными или максимально близкими к их бизнесу вопросами.

Тоже важный момент.

Топ-команде и кадровому резерву не нужна одинаковая программа.

CEO и функциональный директор должны уметь обсуждать бизнес-модель, рынки, портфель инициатив, капитал и стратегические развилки.

Руководителю среднего звена может быть важнее другое:

Будущему топ-менеджеру уже нужно учиться выходить на следующий уровень.

Поэтому «курс стратегического мышления для всех руководителей» без привязки к уровню ответственности часто получается слишком общим.

Абстрактный кейс полезен.

Но реальный вопрос компании работает значительно сильнее.

Например:

Как нам расти следующие три года?

Какой клиентский сегмент сделать основным?

Какие продукты перестать развивать?

Какие компетенции необходимо построить?

Что изменится в нашей отрасли?

Какие проекты должны войти в стратегический портфель?

В этот момент обучение перестаёт быть отдельным мероприятием.

Компания одновременно развивает команду и получает материал для реальной стратегии.

Мне нравится формат, когда развитие стратегического мышления предшествует самой стратегической сессии.

Почему?

Потому что на сессии не приходится сначала долго объяснять:

что такое стратегическая альтернатива;

чем цель отличается от проекта;

почему нельзя выбирать 25 приоритетов;

что такое КФУ;

зачем смотреть на бизнес-модель;

почему SWOT сам по себе ничего не решает.

Команда приходит уже с общим языком.

И вместо обсуждения терминов быстрее переходит к сути.

Есть и обратная ошибка.

Компания обучила руководителей.

Все начали задавать хорошие вопросы.

Появились сильные идеи.

Но дальше ничего не происходит.

Потому что стратегическое мышление — это компетенция людей.

А стратегическое управление — система компании.

После выбора решений всё равно нужны:

Можно иметь прекрасно мыслящую команду и очень слабую систему реализации.

Так же как можно иметь идеальные таблицы OKR и команду, которая воспринимает стратегию как очередной набор задач сверху.

Нужны обе части.

Я бы не оценивал развитие стратегического мышления количеством изученных моделей.

Гораздо интереснее посмотреть, изменился ли сам разговор руководителей.

Например.

Было:

Нам нужно больше продавцов.

Стало:

В каком сегменте дополнительный продавец даст наибольшую отдачу и почему?

Было:

Нужно сократить расходы.

Стало:

Какие затраты не создают ценности, а какие формируют компетенции, критичные для стратегии?

Было:

Давайте запустим новый продукт.

Стало:

Какую стратегическую задачу решает этот продукт и какую инициативу мы готовы ради него не делать?

Вот это гораздо более важный результат.

Люди узнают много новых терминов.

Способ принятия решений почти не меняется.

Топ-команда, средний менеджмент и кадровый резерв решают разные задачи.

Можно прекрасно обсуждать стратегию Netflix или Amazon и потом вернуться в собственную компанию к прежнему мышлению.

Если после программы новые навыки не используются в проектах, приоритетах, KPI и стратегических обсуждениях, большая часть эффекта постепенно исчезает.

Можно провести небольшую проверку.

Попросите несколько руководителей независимо ответить на четыре вопроса.

1. Какие 3–5 стратегических приоритетов компании сегодня являются главными?

2. Какие изменения на рынке сильнее всего повлияют на наш бизнес в следующие несколько лет?

3. Какие инициативы компании сейчас нужно остановить ради более важных?

4. За счёт чего мы собираемся достигнуть долгосрочных целей?

А потом посмотрите на ответы.

Если коммерческий директор пишет только о продажах, маркетинг — только о маркетинге, производство — только о мощностях, а общий ответ снова должен собирать собственник, проблема, скорее всего, не в профессионализме этих людей.

Они могут быть очень сильными функциональными руководителями.

Но компании уже нужен следующий уровень.

Команда, которая умеет видеть не только свой участок, а весь бизнес.

Именно в этот момент стратегия перестаёт быть личной компетенцией собственника и постепенно становится компетенцией организации.