Вас повысили за навык, который теперь мешает
Самая опасная вещь после повышения — продолжать делать то, за что вас повысили.
Сильный финансовый директор становится генеральным — и продолжает смотреть на компанию прежде всего через деньги. Лучший руководитель продаж получает бизнес-юнит — и по привычке лезет в сделки. Технический руководитель растёт — и остаётся главным человеком, который знает, как правильно написать код.
На предыдущей должности это было преимуществом. Но на новой легко становится ограничением.
Майкл Уоткинс, профессор IMD и автор The First 90 Days, в своём материале для Harvard Business Review разобрал переход от функционального руководителя к руководителю уровня всего бизнеса. Он уверен: то, чему вы научились, чтобы стать хорошим CFO, в роли CEO может превратиться в помеху.
Экспертиза больше не главное преимущество
Уоткинс описывает семь переходов, которые происходят по мере роста руководителя. Три из них особенно хорошо объясняют карьерный парадокс.
Из специалиста — в универсала.
Теперь кроме собственной области важно хорошо понимать финансы, продукт, операции, людей, аналитику и другие функции, чтобы видеть связи между ними.
Профессор Уоткинс называет это cross-functional fluency — межфункциональной грамотностью. Руководитель должен понимать инструменты и логику разных подразделений хотя бы настолько, чтобы задавать им правильные вопросы и выбирать сильных людей для управления тем, в чём сам не эксперт.
Из аналитика — в интегратора.
Функциональный руководитель часто может найти лучшее решение внутри своей области.
Но на уровне бизнеса такого решения может вообще не существовать.
Работа руководителя — это не найти максимум одного показателя, а решить, каким показателем компания готова пожертвовать ради другого.
Поэтому Уоткинс отдельно пишет про управление кросс-функциональными решениями и работу в «белых пятнах» — проблемах, которые важны для компании, но не принадлежат целиком ни одному подразделению.
Из тактика — в стратега.
Чем выше должность, тем меньше задач имеют правильный ответ.
Недостаточно закрыть текущую проблему. Нужно понимать продолжение собственного решения: какие возможности оно откроет, какие расходы повлечёт, от чего придётся отказаться и не покупаем ли мы хороший квартал ценой следующего года.
А самое неприятное: данные для таких решений почти никогда не бывают полными.
Как понять, что вы всё ещё управляете как функциональный эксперт
Есть простой тест.
Возьмите последнее крупное решение и попробуйте ответить:
— что оно меняет во всём бизнесе, а не в моём отделе;— что из-за него изменится в работе соседних команд;— что почувствует клиент;— кому в компании станет сложнее после того, как мне станет проще;— как это решение связано со стратегией на несколько лет, а не только с планом квартала.
Если на эти вопросы вы по-прежнему отвечаете только из своей профессиональной оптики, значит, именно она пока и определяет границы ваших решений.
Где собрать бизнес целиком
Мне кажется полезной идея очной презентации «Все грани управления» от Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.
Там можно за один вечер посмотреть на бизнес глазами людей, которые отвечают за разные его части, и проверить собственную управленческую оптику на слепые зоны.
Александр Анапольский будет говорить о стратегии и конкурентоспособности, Александр Олейник — об аналитике и процессах, Григорий Баев — об операционном менеджменте, Виктор Коданёв — об устойчивости цепей поставок. Всего в программе семь направлений управления.
Будут панельная дискуссия, мастер-классы и возможность лично задать вопросы академическим руководителям программ.
Встреча «Все грани управления» пройдёт 10 сентября с 19:00 до 22:00 в Москве, на Шаболовке, 26, стр. 5. Участие бесплатное и очное, но можно подключиться и онлайн.
Событие, по сути, отвечает на важный карьерный парадокс: чем выше вы растёте благодаря своей экспертизе, тем меньше можете позволить себе смотреть на бизнес только через неё.