Корпорации обожают убытки

В современном бизнесе живет опасная иллюзия: если компания создала продукт-бестселлер и заработала триллионы, её руководство автоматически начинает считать себя гениями в любой другой индустрии. На этой самоуверенности погорели десятки ИТ-гигантов и культовые брендов. Они выходили на новые рынки, вообще не понимая законов местного ремесла, и в итоге получали только огромные дыры в бюджете.

У этого явления есть понятная экономическая база. В академической среде и на Уолл-стрит его называют «диверсификационным дисконтом» (Diversification Discount).

Масштабные исследования Национального бюро экономических исследований (NBER) давно доказали, что рыночная стоимость многопрофильных конгломератов в среднем почти на 10% ниже, чем суммарная стоимость отдельных независимых компаний в тех же сферах. Инвесторы осознанно штрафуют тех, кто берется за всё подряд. Аналитики Boston Consulting Group (BCG) это подтверждают: компании, которые сохраняют жесткий фокус на своем ключевом продукте, на длинной дистанции всегда обходят размытые супер-холдинги. Причины банальны — управленцы просто увязают в процессах, в которых ничего не смыслят, и начинают годами сливать чистую прибыль успешного бизнеса на спасение мертворожденного нового проекта.

Если корпорация пытается освоить кардинально новую сферу в одиночку, она почти всегда разбивается о реальность физического мира или чужую ментальность.

Отличный пример — эпопея Apple (AAPL) с проектом электромобиля (Project Titan). Десять лет в Купертино пытались создать беспилотник, чтобы утереть нос Тесле. В итоге: софтверные инженеры и дизайнеры электроники намертво увязли в сложнейших цепочках поставок тяжелой промышленности, жесткой сертификации безопасности и микроскопической маржинальности авторынка. Проект в итоге закрыли, впустую сожжав больше 10 миллиардов долларов.

Примерно то же самое произошло с Amazon (AMZN), когда они выпустили свой смартфон Fire Phone. Лидер онлайн-ритейла решил, что раз у него круто продаются электронные книги Kindle, то и рынок смартфонов он легко захватит. Железо они сделали, но полностью провалили работу с разработчиками софта — те просто проигнорировали новую платформу, и телефон без приложений оказался никому не нужен. Проект закрыли через несколько месяцев, зафиксировав 170 миллионов долларов чистого убытка на списании нераспроданных остатков.

Даже легендарная Coca-Cola в 1980-х умудрилась вляпаться в эту историю, запустив собственную линию дизайнерской одежды. Они открывали дорогие бутики, но покупатели наотрез отказались воспринимать производителя газировки как авторитет в мире моды. Проект быстро свернули, чтобы не позорить и не размывать основной бренд.

Стриминговый сервис Apple TV. С точки зрения классической бухгалтерии этот проект глубоко убыточен: из-за жесткой конкуренции, колоссальных затрат на производство контента и относительно небольшой базы подписчиков сервис стабильно приносит компании около 1 миллиарда долларов чистого операционного убытка каждый год.

Самое смешное что Apple рассказывает сказку на ночь, что этот минус является спланированной статьей расходов. Ага, кому там нравится терять деньги по плану?

Но всегда ли выход на новые рынки заканчивается крахом? Кейс Яндекса доказывает обратное. На первый взгляд кажется, что компания вышла далеко за рамки ИТ, когда занялась такси, арендой самокатов и доставкой еды. Но если присмотреться, они победили именно потому, что четко нащупали ДНК своего истинного ремесла.

Поисковая строка Яндекса изначально создавалась для того, чтобы за миллисекунды отсортировать миллиарды сайтов и доставить пользователю точную информацию. Перейдя на реальный асфальт (в Такси или Лавку), компания глобально не сменила профиль. Алгоритм решает абсолютно ту же математическую задачу: за доли секунды сопоставляет координаты тысяч курьеров и пассажиров с дорожной ситуацией, погодой и спросом. Яндексу не пришлось строить физическую логистику с нуля, как это делают банки или классические ритейлеры. Они просто наложили коммерческий слой на свой готовый технологический фундамент — цифровые карты и Навигатор. Это позволило создать общую систему, где алгоритм непрерывно перераспределяет ресурсы и исключает пустой пробег машин. Они остались знатоками работы с данными, просто теперь их поисковый робот перемещает по городу не ссылки на сайты, а живые автомобили и коробки с едой.

В то время как «Яндекс» эффективно применяет поисковые алгоритмы к своей ДНК, его развлекательные сервисы — музыка, книги и кино — остаются убыточными сами по себе. Эти контентные направления существуют лишь благодаря субсидированию через подписку «Яндекс Плюс», где реальную прибыль приносит логистика доставок и такси, о которой писал в начале.

Фактически, этот отход от своей исконной ниши «логистики интернета» неизбежно несет для компании миллиардный операционный убыток - проклятие диверсификации.

Ситуация у Сбера. Сберу пришлось осваивать законы e-grocery и маркетплейсов с нуля. Главное и сверхуспешное ремесло Сбера — это банковское дело, где он зарабатывает рекордные триллионы рублей чистой прибыли на кредитах, комиссиях и обслуживании счетов.

Но как только банк переходит границы финансового рынка, в силу вступает то самое проклятие диверсификации. Согласно официальной отчетности группы по МСФО, отрицательный результат Сбера от непрофильных видов деятельности (куда как раз входят «Купер», «Самокат», «Мегамаркет» и логистические сервисы) составил колоссальные 156,3 миллиарда рублей за 2025 год. И хотя руководство банка жестко оптимизирует расходы, сокращает тысячи IT-специалистов в дочерних компаниях и снижает траты на маркетинг, чтобы уменьшить этот минус (в 2024 году убыток был еще выше — 284,1 млрд рублей), нефинансовый сектор остается тяжелым бременем для бюджетов. Рынок e-grocery устроен жестоко: микроскопическая маржинальность, жесткая ценовая война с Яндексом и X5 Group, а также огромные операционные затраты на курьеров и склады съедают всю выручку.

Сегодня это проклятие вышло на новый виток из-за ИИ-бума. Десятки компаний — от розничных сетей до крупных банков — вливают миллионы в создание собственных больших языковых моделей. Руководители почему-то верят, что наличие штата программистов автоматически делает их экспертами в нейросетях. Но генеративный ИИ — это отдельное сложнейшее ремесло. Оно требует запредельных бюджетов на закупку чипов и содержание редких ученых. Попытки сделать свой аналог ChatGPT силами обычных айтишников обычно заканчиваются бессмысленной тратой денег.

Показательна стратегия Apple. Понимая границы своей экспертизы, они не стали тратить годы на создание гигантской облачной модели с нуля. Вместо этого они запустили Apple Intelligence в партнерстве с OpenAI, просто встроив готовый ChatGPT на уровне своей операционной системы.

Если у компании нет такого цифрового фундамента, как у Яндекса, единственный способ выжить на чужом поле — признать, что ты чего-то не умеешь, и заключить союз с профессионалом.

Именно так сделала Meta, когда выпускала свои умные очки. Вместо того чтобы изобретать велосипед в мире оптики и материаловедения, Марк Цукерберг объединился с итальянским гигантом EssilorLuxottica (владельцами бренда Ray-Ban). Итальянцы взяли на себя дизайн, производство оправ и дистрибуцию через свои салоны, а Meta просто упаковала внутрь «мозги» — искусственный интеллект и камеры. В итоге получился хит с продажами более 7 миллионов пар в год.

По этой же схеме Apple создавала свою банковскую карту Apple Card. Они сделали безупречный интерфейс и дизайн, а всю тяжелую финансовую изнанку — кредитные риски, комплаенс и банковскую отчетность — отдали Goldman Sachs. Тут Apple сделали все верно и убытков нет по плану!

Корпоративная экспансия в непрофильные медиаактивы является стратегической ошибкой, при которой сильные подразделения вынуждены покрывать убытки от производства контента, сжигая реальную прибыль ради «экосистемного удержания». Или, проще говоря, это невежество, за которым прячется обычная ЖАДНОСТЬ. Примерами служат Сбер (Okko, e-commerce), Amazon (Prime Video), Apple (Apple TV+) и Яндекс (музыка, книги, фильмы), которые добровольно ухудшают финансовую эффективность вместо инвестиций в свое основное технологическое ядро или ДНК.

Компания не поддалась гигантомании и не стала лезть во все ниши подряд. Вместо трат на убыточную логистику или закупку сериалов, корпорация просто оживила свое интернет-ядро, перенеся его прямо в руки пользователю через смартфоны Pixel. Google упаковал свои главные компетенции — поиск, облако и искусственный интеллект — в физический корпус. Зная про проклятие диверсификации, компания осталась верна своей ДНК, благодаря чему её мобильное подразделение уже приносит чистую прибыль, а не генерирует многомиллиардные убытки.

Ресурсы компании могут быть бесконечными, но законы рынка они не изменят. Если вы планируете масштабирование или выход на смежный рынок, алгоритм действий должен быть правильным:

Соблюдение этих правил обезопасит вас от ситуации, когда убытки идут весело по плану.

Ваш друг Александр Хорошев, автор книги „Глава“

#яндекс #гугл #сбер #экосистемы и #аналитика