Почему не надо передать бизнес наследникам?

Мне интересно изучать архетипы, которые можно использовать как эталонные стратегии развития бизнеса. Я делаю это на разных площадках, например тут

Смысл довольно простой: в какой-то момент собственник выбирает, какой компанией он хочет стать через несколько лет, а дальше начинает перестраивать под этот образ существующий бизнес.

Один из таких архетипов — «Наследник».

Обычно он появляется не в начале предпринимательской карьеры. Когда человек создаёт компанию в 25 или 30 лет, его гораздо больше интересуют продажи, прибыль, доля рынка, новые продукты и вообще способность бизнеса выжить. Но проходит двадцать лет, бизнес становится главным активом семьи, дети вырастают, и у собственника появляется совершенно другая задача: хочется не просто заработать капитал, но и сохранить его для следующего поколения.

И вот здесь фаундер может фактически поменять стратегию. Он принимает решение, что через десять-пятнадцать лет хочет передать бизнес детям, и начинает постепенно двигать компанию к этому состоянию.

Само желание вполне понятно. Странность начинается дальше, потому что под передачей бизнеса очень часто понимается не только передача собственности, но и передача управления.

Сын или дочь приходят работать в компанию, сначала получают относительно небольшую должность, потом направление, подразделение, входят в состав руководства. Их начинают знакомить с ключевыми клиентами и партнёрами. Остальные руководители постепенно привыкают к мысли, что перед ними будущий первый человек компании.

И вот эта конструкция кажется мне довольно абсурдной.

Если человек создал капитал, совершенно естественно, что он хочет оставить его детям. С этим как раз никаких вопросов нет.

Но бизнес одновременно является и собственностью, и организацией, которой кто-то должен профессионально управлять. И эти две вещи почему-то часто смешивают.

Если я собрал большую коллекцию живописи и оставил её сыну, это не означает, что сын должен стать искусствоведом. Если я построил несколько торговых центров и передал их детям, совершенно не обязательно, чтобы они сами занимались эксплуатацией недвижимости. Но если речь идёт об операционном бизнесе, почему-то считается естественным, что вместе с долей в компании наследнику нужно постепенно передать и кабинет генерального директора.

Научные исследования семейного бизнеса показывают, что такая логика как минимум небезопасна.

Мортен Беннедсен с соавторами исследовал смену руководителей в датских компаниях. В работе, опубликованной в Quarterly Journal of Economics в 2007 году, авторы обнаружили, что передача позиции CEO члену семьи в среднем приводила к худшим результатам, чем назначение внешнего руководителя. Оценённое снижение операционной рентабельности активов составляло не менее четырёх процентных пунктов.

Похожий результат получил Франсиско Перес-Гонсалес в исследовании, опубликованном в American Economic Review. После назначения руководителя, связанного родственными отношениями с прежним CEO, основателем или крупным собственником, операционные показатели компаний в среднем оказывались хуже, чем после назначения неродственного преемника.

Есть интересная работа Белен Вильялонги и Рафаэля Амита по американским семейным компаниям. Для нашей темы в ней особенно важно разделение семейного владения и семейного управления. Сам факт того, что семья продолжает контролировать компанию, не означает автоматически ухудшения бизнеса. Проблемы возникают в том числе тогда, когда из семейного владения автоматически следует семейное управление.

На самом деле здесь нет ничего особенно удивительного. Если компании нужен новый генеральный директор, собственник в нормальной ситуации может выбирать из десятков или сотен кандидатов. Он сравнивает их опыт, результаты, компетенции, знание отрасли. При наследственной модели круг кандидатов заранее сокращается до собственных детей.

Причём компания иногда начинает готовиться к этому выбору за много лет до того, как становится понятно, насколько этот человек вообще способен ею управлять.

Я бы только немного иначе сформулировал конечное состояние.

Допустим, собственнику сейчас пятьдесят лет. Он решает, что к шестидесяти пяти хочет выйти из операционного управления, сохранить компанию в собственности семьи и передать её детям.

Это уже вполне конкретная стратегическая цель. Значит, можно описать, какой должна быть компания через пятнадцать лет, чтобы такая передача состоялась.

И здесь я бы вообще убрал требование, что наследник должен стать генеральным директором.

Дети должны получить собственность. Они должны понимать, чем владеют, уметь читать отчётность, контролировать менеджмент, принимать решения на уровне собственника. Возможно, кто-то из них войдёт в совет директоров. Возможно, будет работать внутри бизнеса. Но сама компания не должна зависеть от того, насколько хорошим предпринимателем оказался конкретный ребёнок.

Если посмотреть на архетип таким образом, из него получается довольно содержательная программа изменений.

Компания должна перестать зависеть от основателя. Нужно создать профессиональную управленческую команду и постепенно передавать ей операционные полномочия. Нужно формализовать те процессы и решения, которые раньше держались на личном участии собственника. Нужна понятная управленческая отчётность, позволяющая контролировать бизнес, не находясь внутри него каждый день.

Отдельная задача — корпоративное управление. Нужно заранее определить, как назначается генеральный директор, какие решения принимает менеджмент, какие остаются за собственниками, какие требуют участия совета директоров. Стоит определить правила распределения прибыли и инвестиций, крупных сделок, продажи активов и привлечения существенного долга.

И тогда подготовка к наследованию перестаёт быть подготовкой конкретного ребёнка на должность отца. Фаундер следующие десять-пятнадцать лет занимается прежде всего изменением самой компании.

Я бы предложил довольно простой способ проверить, насколько бизнес соответствует этому архетипу.

Не надо представлять, что ваш ребёнок окажется следующим Стивом Джобсом. Возьмите гораздо более реалистичное предположение: это будет нормальный, образованный, достаточно разумный человек, но без особого предпринимательского таланта и без желания проводить в компании двенадцать часов в сутки.

Сможет ли такой человек владеть вашим бизнесом?

Не управлять им каждый день, а именно владеть: понимать, что происходит, выбирать руководителей, контролировать их работу, получать доход и не мешать компании развиваться.

Если без личного участия сильного собственника бизнес довольно быстро начинает разваливаться, значит, к передаче следующему поколению он пока просто не готов.

И поэтому архетип «Наследник» мне кажется полезным даже для тех предпринимателей, которые ещё не решили, действительно ли они оставят компанию детям. Он заставляет посмотреть на бизнес с довольно непривычной стороны.

В какой-то момент фаундер меняет собственную стратегическую задачу. Раньше он строил компанию, которой хорошо управляет сам. Теперь ему нужно построить компанию, которой сможет владеть другой человек.

И это намного более серьёзная трансформация, чем просто посадить сына или дочь в соседний кабинет.